Jan Callewaert is een ondernemer die respect verdient. Twee keer voerde hij zijn bedrijf naar de top, twee keer pompte hij er zijn eigen geld in om het van de ondergang te redden. Nooit twijfelt hij aan de kennis en de kunde die bij Option aanwezig is, nooit versaagt hij als een strijd verloren lijkt.
...

Jan Callewaert is een ondernemer die respect verdient. Twee keer voerde hij zijn bedrijf naar de top, twee keer pompte hij er zijn eigen geld in om het van de ondergang te redden. Nooit twijfelt hij aan de kennis en de kunde die bij Option aanwezig is, nooit versaagt hij als een strijd verloren lijkt. Maar er is een keerzijde. Callewaert is behoorlijk eigengereid en lijkt moeilijk van zijn grote gelijk af te brengen. Een sterke raad van bestuur kan zoiets compenseren. Maar corporate governance is niet Options sterkste punt. Callewaert combineerde tot voor kort de functies van CEO, bestuursvoorzitter en hoofdaandeelhouder, en hij mag eigenhandig de meerderheid van de bestuurders aanwijzen. Nu Option voor een cruciaal jaar staat, misschien wel het jaar van de laatste kans, trokken we met grote vraagtekens naar Leuven. Ondanks de pittige vragen bleef Jan Callewaert heel rustig. De rust van een man die niet meer de gedrevenheid heeft om Option een derde keer uit het slop te halen? Of de rust die een topmanager moet uitstralen als het water aan de lippen staat? Volgens Callewaert is de tweede de enige juiste optie. Om de nieuwe wind bij Option te demonstreren, schuift Callewaert meer dan één vraag door naar Olivier Lefebvre, de nieuwe voorzitter van de raad van bestuur. Het is het eerste dubbelinterview van de nieuwe tandem en de ketting lijkt geolied. OLIVIER LEFEBVRE (BESTUURSVOORZITTER OPTION). "2009 was een rampjaar voor Option. Het businessmodel was gewoon uitgewerkt. Daarom heeft de raad van bestuur beslist dat een strategische herpositionering zich opdrong. Om die switch door te voeren, was een kapitaalverhoging noodzakelijk. "Uiteindelijk zijn de jaarcijfers nog lager uitgekomen dan verwacht. Dat zegt niets over de nieuwe strategie. De cijfers bewijzen enkel dat het absoluut noodzakelijk is om over te schakelen van massaproductie, met lage prijzen en marges, naar een nichestrategie. Daar zijn we nu al enkele maanden mee bezig." LEFEBVRE. "Ja, afhankelijk van de evolutie van de cijfers tijdens het jaar." JAN CALLEWAERT (CEO OPTION). "De kapitaalverhoging heeft ons 20 miljoen euro opgeleverd. Daarnaast hebben we kredietfaciliteiten bij ING en Dexia voor 12,5 miljoen. Bovendien is er een principieel akkoord met Gigarant voor een extra waarborg die moet zorgen voor een uitbreiding van de kredietfaciliteit (Gigarant is een waarborgregeling van de Vlaamse overheid, waardoor bedrijven gemakkelijker bijkomende kredieten kunnen aantrekken, nvdr)." CALLEWAERT. "Ja, op voorwaarde dat er voldoende verkocht wordt. Hoe meer Option verkoopt, hoe meer cash er komt en hoe meer zuurstof we hebben. Hoe minder Option verkoopt, hoe minder toegang we hebben tot de kredietfaciliteit - want die hangt af van de verkoopfacturen. De schuldovereenkomst bepaalt dat het opgenomen kredietbedrag niet meer dan 60 procent van de maandelijks uitstaande handelsvorderingen mag bedragen. Dat werkt goed, zolang we verkopen. Als er geen verkoop is, hebben we geen toegang tot krediet." CALLEWAERT. "Niet voor de kredietovereenkomst. Maar de bedoeling van de herpositionering is natuurlijk wel dat we weer winst maken." CALLEWAERT. "Wat bedoelt u met 'gedaan'?" Jan Poté, de woordvoerder van Option, vindt dat hij tussenbeide moet komen: "Jan, misschien moet je Jean-Luc Dehaene volgen en niet antwoorden op hypothetische vragen." LEFEBVRE. "Het prospectus was heel duidelijk. Zitten we in een comfortabele positie? Neen. U vraagt ons: wat gebeurt er als de strategische herpositionering mislukt? Tja, dan moeten we ons plan aanpassen." LEFEBVRE. "De raad van bestuur is ervan overtuigd dat Option nog enkele troefkaarten heeft, zoals onze technologische competentie en onze capaciteit om te innoveren." CALLEWAERT. "Het prospectus zou zeker niet goedgekeurd zijn als de raad van bestuur en het management niet overtuigd waren van de strategie en het nieuwe businessplan. We hebben ook aangetoond dat de werkingsmiddelen voldoende zijn om, bij uitvoering van dat businessplan, de vennootschap twaalf tot achttien maanden te laten werken." LEFEBVRE. "Wel, het is niet zo dat we de omschakeling maken van hardware naar software. Het is vooral de omschakeling van massaproductie naar meer toegevoegde waarde, en die moet komen van een mix van hardware, software en dienstverlening. Onze nieuwe producten zijn nicheproducten die software en diensten bevatten, en daardoor hogere marges genereren. We weten welke stappen we dit jaar willen doen, en misschien zullen we tegen het einde van het jaar niet de volumes halen waarop we hopen, maar we denken dat er een markt is die vraagt naar deze producten. De reacties van klanten en partners tonen dat onze strategie solide is." CALLEWAERT. "Een hardwarebedrijf kan in één jaar tijd niet veranderen in een softwarebedrijf. Maar dat is niet de switch waarvoor Option staat. Software moet voor ons toegevoegde waarde leveren aan de hardware die we blijven maken en verkopen. We willen antwoorden geven op de vragen waarmee operatoren in hun netwerken geconfronteerd worden, op een moment dat de klassieke softwareontwikkelaars geen oplossing bieden. En dus bevinden we ons in een positie waarbij we voor software geld kunnen vragen. Tot een jaar geleden gaven wij de vorige generatie software nog bijna gratis weg." CALLEWAERT. "Ik vind van niet, maar ik begrijp dat de perceptie anders is. In 2006 had Option een zeer dominante positie in de markt. Bij Vodafone deden wij 80 procent van de producten in dit segment. Met torenhoge marges. Bij toeval is de markt op dat moment gekanteld van datakaarten naar USB-modems. Niet omdat de operatoren dat vroegen. Maar omdat de nieuwe generatie datakaarten, door marktomstandigheden, nog niet beschikbaar was. Option heeft toen op vraag van Vodafone de eerste USB-modem gemaakt, maar de volgende generaties werden besteld bij Huawei. Niet zozeer om tegen Option in te gaan, maar omdat Voda-fone een akkoord met Huawei gesloten had om samen te werken in net- werkuitrusting. Daarna ging het snel. Al de Europese operatoren zijn gevolgd naar Chinese leveranciers." CALLEWAERT. "Ik zou zelfs zeggen: zonder de Chinezen had Option geen enkel probleem. Ik wil niet alles op hen steken, maar het is wel zo dat de Chinese regering telecom heeft uitgekozen als een strategische sector. En Peking heeft Huawei aangewezen als hét bedrijf dat wereldwijd het nummer één moest worden. Als u dan ziet dat daar alle mogelijke middelen goed zijn om dat doel te bereiken, dan kun je niet spreken van eerlijke concurrentie." CALLEWAERT. "Huawei heeft geen missionstatement. Als je hen vraagt naar hun visie of missie in de westerse betekenis, dan is dat zeer eenvoudig: we never lose a business on price. De recessie die eind 2008 uitbrak, heeft de operatoren in de armen van deze goedkope leveranciers gedreven. Option had nog altijd goede producten, maar niet voor een markt in recessie." CALLEWAERT. "In 2006 had het bedrijf zoveel cash, dat we beslist hebben om initiatieven te ontplooien op de middellange termijn. Eén ervan is de ontwikkeling van zeer kleine breedbandmodules die in toestellen zoals de e-reader gaan. Daar hebben wij ongeveer 12 miljoen dollar in geïnvesteerd en nu pas begint dat geld op te brengen. "Een tweede beslissing was om de software uit te bouwen als een volwaardige entiteit. Software is een investeringspoot die gaat opbrengen. Ons uCan-platform begint visibel te worden en is zo interessant dat de klant bereid is ervoor te betalen. Telenor is zo'n klant waar Option een softwareoplossing biedt die werkt op hardware van Huawei. Daar halen wij licentie-inkomsten uit, terwijl er geen kosten tegenover staan. "En een derde product is de gepersonaliseerde USB-modem die we onder de naam iCOM XY in de markt zetten. De operatoren krijgen er een marketingtool door in handen waarmee ze klanten aan zich kunnen binden. Wij doen volledig het projectmanagement, terwijl de hardwareproductie uitbesteed is aan een Chinese partner. Wij denken dat we hierin zeker drie tot vier kwartalen voorsprong hebben." CALLEWAERT. "Dit jaar zullen de operatoren zeker nog het belangrijkste distributiekanaal zijn, maar de retailmarkt zal inderdaad aan belang winnen. We gaan dit niet alleen doen, we werken samen met partners. Voor de iCOM XY supply chain bijvoorbeeld werken we met een Amerikaanse partner, die exclusief met ons samenwerkt in Europa." CALLEWAERT. "Het is er zeker niet gemakkelijker op geworden. Vroeger kon je in gesprekken met operatoren te weten komen wat ze wilden en waarom. Vandaag heb je een waaier van nieuwe spelers die de telecomsector verrast hebben, zoals Google en Apple. Vandaar dat wij eigenlijk voorlopig als een schoenmaker bij onze leest blijven en bouwstenen aanreiken die in toestellen terechtkomen." CALLEWAERT. "Ik laat Olivier antwoorden." LEFEBVRE. "Om de moeilijkheden door te komen, heeft de raad van bestuur aan Jan gevraagd om de teugels in handen te nemen en zich volledig te concentreren op het dagelijkse beheer. Jan heeft al twee keer bewezen dat hij een bedrijf kan transformeren, en hij beschikt over een uitstekend netwerk in de sector. Bovendien dachten we er al een tijdje aan om de functies van CEO en bestuursvoorzitter te scheiden. Dit was gewoon een geschikt moment om het te doen." LEFEBVRE. "Ik heb het voorzitterschap aanvaard in de wetenschap dat ik absoluut geen technologiespecialist ben. Maar ik denk dat het goed is dat er verschillende visies en competenties aanwezig zijn. Het lijkt me heel belangrijk dat de checks and balances werken en dat de raad van bestuur tezelfdertijd collegiaal beslist." LEFEBVRE. "Ten onrechte. Ik kan u verzekeren dat er in de raad van bestuur echte discussies gevoerd worden, dat er stevig gewerkt wordt in het strategisch comité, en dat er voldoende sterke en onafhankelijke persoonlijkheden in het bestuur zitten. We hebben het governancemodel niet veranderd omdat het slecht functioneerde. Integendeel, de raad van bestuur van Option werkte goed." CALLEWAERT. "Mag ik eerst iets zeggen? Die clausule heeft een historische verklaring, en dateert uit de periode dat ik samen met Gimv het bedrijf controleerde. Zij mochten drie bestuurders aanwijzen en ik vijf. Dat was een afspraak om een eventuele vijandige overname te beletten. In de praktijk is er altijd in college beslist over de kandidaat-bestuurders. Ik heb inderdaad het recht om vijf bestuurders aan te brengen, maar heel vaak heb ik onafhankelijke bestuurders gekozen. Ik heb Olivier ook zelf aangebracht. Eerlijk gezegd, in het bestuur van Option zitten alleen mensen die denken aan het belang van de vennootschap en niet aan mijn belang." LEFEBVRE. "Ik zal heel eerlijk zijn: ik heb het bestaan van die clausule pas onlangs ontdekt. Ik zou echt niet kunnen zeggen welke vijf bestuurders door Jan zijn aangebracht. Hoe dan ook maken de onafhankelijke bestuurders bij Option de meerderheid uit, en iedereen gedraagt zich écht onafhankelijk." LEFEBVRE. "Als het nodig zou blijken te zijn, zullen we die situatie bekijken. Maar vandaag stelt er zich geen probleem." CALLEWAERT. "Als die clausule zo belangrijk was, dan was ze allang geschrapt. Maar het is een bepaling die niemand hindert." CALLEWAERT. "Precies om redenen van corporate governance. Ik heb Olivier leren kennen als topman van Euronext, ik vind dat hij kan dialogeren en in team werken. Die kwaliteiten hebben er ook voor gezorgd dat de raad van bestuur hem gevraagd heeft om het voorzitterschap over te nemen." LEFEBVRE. "Option zit in een zeer volatiele sector. De productcycli zijn uitermate kort, en dus is het zeer moeilijk om nauwkeurig de evolutie van omzet en winst te voorspellen. Daarom heeft de raad van bestuur beslist om over te gaan op halfjaarrapportering. Dat biedt de onderneming de kans om meer op lange termijn te werken. Ik ben eigenlijk altijd tegen kwartaalcijfers geweest, omdat ze gepaard gaan met verwachtingen die dan op korte termijn gerealiseerd moeten worden." LEFEBVRE. "Neen, de belegger die vorig jaar in Option investeerde, weet heel goed dat hij zijn geld in een project van industriële herpositionering gestoken heeft. Dat kan en mag je niet beoordelen na drie maanden. Ten vroegste eind 2010 zal je iets zinnigs kunnen zeggen over de slaagkansen van de transformatie. Een van onze grote doelen is om eind 2010 weer winstgevend te zijn. Dat is de uitdaging, en die moet je niet evalueren na drie maanden." CALLEWAERT. "De cyclus waar we nu uitkomen, is de moeilijkste die ik meegemaakt heb. De krachten die in de markt actief zijn vanuit China zijn overweldigend. Maar persoonlijk denk ik dat we er uitkomen. We denken dat we met onze nichestrategie een antwoord hebben. "Daarom heb ik ook aanvaard om dit project te trekken. Want, eerlijk: ik heb even moeten nadenken toen het bestuur mij vroeg om, bij wijze van spreken, weer met mijn laarzen in de modder te gaan staan. Ik wou eigenlijk meer afstand nemen. Daarom hadden we ook Philippe Rogge binnengehaald als operationeel directeur." CALLEWAERT. "Ja, ik voel me goed in zo'n situatie. Dan wil ik alles weten wat er bij de klanten gebeurt, en het volledige overzicht op alles hebben. Het is alsof je een knop in je hoofd omdraait en dan ga je ervoor, dan moet je niet beginnen te twijfelen. Dan zijn er bij wijze van spreken plots weer 24 uren in een dag." opinie. blz.45 door bruno leijnse en patrick claerhout - fotografie jelle vermeersch'Zonder de Chinezen had Option geen enkel probleem' Jan Callewaert "In het bestuur van Option zitten alleen mensen die denken aan het belang van de vennootschap en niet aan het belang van Jan Callewaert" Jan Callewaert