Een kwarteeuw gespecialiseerd in familiebedrijven. Medeoprichter en gewezen voorzitter van het Family Firm Institute, de belangrijkste denktank wereldwijd voor familiebedrijven. Partner in Family Capital Growth Partners, een investeringsfonds dat minderheidsbelangen neemt in familiebedrijven. En niet alleen zijn referenties klinken als een klok, François M. de Visscher is ook de verfijnde theoreticus achter wereldwijd gehanteerde noties als 'geduldig kapitaal', 'liquiditeitsprogramma's' en 'het familie-effect'.
...

Een kwarteeuw gespecialiseerd in familiebedrijven. Medeoprichter en gewezen voorzitter van het Family Firm Institute, de belangrijkste denktank wereldwijd voor familiebedrijven. Partner in Family Capital Growth Partners, een investeringsfonds dat minderheidsbelangen neemt in familiebedrijven. En niet alleen zijn referenties klinken als een klok, François M. de Visscher is ook de verfijnde theoreticus achter wereldwijd gehanteerde noties als 'geduldig kapitaal', 'liquiditeitsprogramma's' en 'het familie-effect'. Half december pingpongde De Visscher even over de Atlantische Oceaan, en was hij gastspreker bij het Instituut voor het Familiebedrijf. De in eigen land nog altijd vrij onbekende Amerikaanse Belg is een telg van de vierde generatie van Bekaert en een zoon van JacquelineVelghe. Zij was een dochter van Isabelle Bekaert, een van de vijf kinderen van de stichter van de West-Vlaamse multinational, Leon Leander Bekaert. Na studies aan de KU Leuven trok François M. de Visscher (50) naar de Verenigde Staten, waar hij als partner bij Smith Barney een adviespraktijk voor familiebedrijven startte. In 1990 stampte hij in Connecticut De Visscher & co. uit de grond, een consultancyfirma voor familiebedrijven. Via die consultant verstrekte hij wereldwijd advies in de Verenigde Staten, Zuid-Amerika, Scandinavië, Spanje, of Frankrijk. "Na het uiteenspatten van de internetzeepbel hebben familiebedrijven eindelijk weer de plaats die ze verdienen als unieke groeimotor van onze westerse economieën. In de VS vertegenwoordigen familiebedrijven 60 % van de werkgelegenheid en 40 % van het bruto nationaal product. In Duitsland zijn ze goed voor meer dan 50 % van het BNP, in Frankrijk voor 65 % van de werkgelegenheid." Ter illustratie ontvouwt De Visscher bij het begin van het gesprek een artikel uit Business Week. Een omslagverhaal van begin november 2003, onder de titel Family Inc., benadrukte nogmaals de sterktes van familiebedrijven. Business Week hield de S&P 500-bedrijven onder de loep. Zowat een derde, 177 stuks, zijn familiebedrijven. Het rendement op eigen vermogen tijdens de voorbije tien jaar lag beduidend hoger dan bij andere ondernemingen: 21 % versus een gemiddelde van 15 % voor alle S&P 500-bedrijven. De omzetgroei lag een derde hoger dan het gemiddelde van de S&P 500. Niet dat alles peis en vree is in familieland. De Visscher noemt drie cruciale actuele uitdagingen voor familiale bedrijven. Ten eerste een opvolging op grote schaal. Volgens diverse Europese studies krijgt een op de drie bedrijven in Europa binnen de vijf jaar moeilijkheden met de opvolging. "Er is een belangrijke generatiewissel aan de gang," merkt hij op. "De oorlogsgeneratie wordt ingeruild voor de babyboomgeneratie. Kijk naar Lagardère of Pinault, de leidende familiebedrijven in Frankrijk. Of het mediaconcern rond Rupert Murdoch. Onze generatie is veel internationaler, we zijn beter opgeleid, we focussen op groei." Die jonge generatie groeide op in relatieve welstand en is dus bereid om meer risico's te nemen. De ouderen kenden ontbering en zoeken veeleer financiële zekerheid. En dat creëert spanning. Het brengt De Visscher bij de tweede cruciale uitdaging, die hij definieert als het liquiditeitsprobleem. Met andere woorden: de spanning tussen de behoefte aan groei van de onderneming (en dus de nood aan vreemd kapitaal), en de uitbetaling van dividenden aan de familiale aandeelhouders. Het is opletten voor die vicieuze cirkel. Een hogere liquiditeitsbehoefte bij de familie impliceert een hogere dividenduitkering. Maar dat betekent minder investeringen in het bedrijf, wat op termijn minder winst per aandeel oplevert. Bovendien willen sommige familiale aandeelhouders gewoon cashen. De komst van nieuwe generaties leidt tot veel verschillende aandeelhouders, met een sterk verwaterd en versnipperd percentage aandelen. Heel wat familieleden zijn niet meer actief bij het management betrokken. Een familiale aandeelhouder mag dus niet het gevoel krijgen dat hij gevangen zit in het bedrijf. Wie geen lid wil zijn, krijgt de mogelijkheid om eruit te stappen. Maar om te vermijden dat het te snel gaat en dat een bedrijf zich in de schulden werkt om aandeelhouders uit te kopen, ontwikkelt het best een liquiditeitsprogramma. Een versnipperd aandeelhouderschap kan bovendien een gebrek aan een welomlijnde visie en strategie impliceren. "Dus moet je de rol van de familieleden herdefiniëren: óf je bent operators of wealth, óf je bent governors of wealth. Zien we de participatie als een stewardship of wealth? Of gewoon als een investering naast vele andere?" Om dat onderscheid duidelijk te maken, verwijst François de Visscher graag naar een bedrijf dat hij zelf heel goed kent. "Ik behoor bij Bekaert tot de vierde generatie met zestig telgen, maar de vijfde generatie met 200 leden komt eraan. We hebben een Stichting Administratiekantoor ( nvdr - volgens het jaarverslag 2002 bezitten de Stichting Administratiekantoor Bekaert en andere vennootschappen die in gemeenschappelijk overleg opereren 40,19 % van de aandelen). We definiëren de rol van de familie als governor of the wealth die we hebben geërfd en we willen die verder geven aan de volgende generaties. We beschouwen ons dus veel meer als stewards of wealth dan als operators of wealth. We opteerden voor een extern management. Een familiaal lid van de raad van bestuur mag geen managementfunctie uitoefenen. Bovendien heeft slechts één lid van de familie, Henri-Jean Velghe, zoon van de voormalige voorzitter Jean-Charles Velghe, een managementfunctie." Maar via de voorzitter van de raad van bestuur is er natuurlijk wel intens contact met dat management, benadrukt De Visscher. "De familiale bestuurders zijn binnen de raad van bestuur in de meerderheid. De raad koos met Paul Buysse de eerste niet-familiale voorzitter en rekruteerde het topmanagement. Over de keuze van de familiale bestuurders waakt de Stichting Administratiekantoor Bekaert. Die bestuursleden worden ook gekozen op basis van bepaalde kwaliteiten." Vandaar die derde, uiterst cruciale factor: het familie-effect, het levensbelangrijke bindende element voor het welslagen van een familiebedrijf. Het is de waarde die de familiale aandeelhouders toekennen aan het familiale erfgoed en de zeggenschap van de familie in het bedrijf. "Sommigen van mijn klanten geven jaarlijks miljoenen dollars uit aan relatiewerking voor de familiale aandeelhouders. Voor seminaries, opleidingen, eigen investeringsfondsen, een interne website voor de familie met zowel familiaal als zakennieuws. Wie niet vertrouwd is met familiebedrijven zou dat een verspilling noemen. Maar dat is investeren in de familie. Families blijven aan elkaar klitten wegens dat andere aspect: het niet-financiële, geduldige kapitaal." Het is een van de sleutelbegrippen in het werk van François de Visscher. Geduldigkapitaal betekent het inbrengen van vermogen en bereid zijn om het huidige rendement op die investeringen af te wegen tegen een goeddoordachte langetermijnstrategie en het voortbestaan van familiale tradities en het erfgoed. Dat geeft een enorme waarde, want u concurreert tegen kapitaalkosten die relatief lager zijn. "Referentieaandeelhouders zien het geduldig kapitaal als een middel voor de stabiliteit van het bedrijf, in goede én in slechte tijden. Het is de lange termijn die primeert, niet de korte termijn. Maar dat wil dus niet zeggen dat geduldig kapitaal slapend kapitaal zou zijn. Het is zeer actief, zeer ondersteunend en veeleisend." Wolfgang RieplFamilies moeten opletten voor een vicieuze cirkel. Een hogere liquiditeitsbehoefte bij de familie impliceert een hogere dividenduitkering. Maar dat betekent minder investeringen in het bedrijf, wat op termijn minder winst per aandeel oplevert."De oorlogsgeneratie wordt ingeruild voor de babyboomgeneratie. Die laatste groeide op in welstand, en durft meer risico's te nemen. (François M. de Visscher)