Vooral dat laatste is belangrijk voor onze Amerikaanse collega's. Wel is er een sterke verschuiving opgetreden. Business schools zoeken wanhopig nieuwe professoren en... vinden ze niet. Het aantal doctoraten in management is immers merkwaardig constant gebleven, maar de nood aan professoren is exponentieel gestegen. Het gevolg hiervan is dat ook de weddes van managementprofessoren exponentieel stijgen _ spijtig voor mij voorlopig nog niet in België, al is dat dan weer goed nieuws voor onze managementscholen. Business scholen lopen immers de sportwereld achterna, niet alleen in de gretigheid waarmee ze beelden uit de sport gebruiken, of sportcoaches uitnodigen om een getuigenis te brengen over leiderschap. Ze lopen de sportwereld ook achterna in een al te gek opbod voor de enkele schaarse vedetten, aan wie ze fortuinen betalen. Een nooit geziene opbodeconomie, waarvan iedereen in elke business school het einde kan voorspellen: des...

Vooral dat laatste is belangrijk voor onze Amerikaanse collega's. Wel is er een sterke verschuiving opgetreden. Business schools zoeken wanhopig nieuwe professoren en... vinden ze niet. Het aantal doctoraten in management is immers merkwaardig constant gebleven, maar de nood aan professoren is exponentieel gestegen. Het gevolg hiervan is dat ook de weddes van managementprofessoren exponentieel stijgen _ spijtig voor mij voorlopig nog niet in België, al is dat dan weer goed nieuws voor onze managementscholen. Business scholen lopen immers de sportwereld achterna, niet alleen in de gretigheid waarmee ze beelden uit de sport gebruiken, of sportcoaches uitnodigen om een getuigenis te brengen over leiderschap. Ze lopen de sportwereld ook achterna in een al te gek opbod voor de enkele schaarse vedetten, aan wie ze fortuinen betalen. Een nooit geziene opbodeconomie, waarvan iedereen in elke business school het einde kan voorspellen: destabilisering.In de beste der academische tradities verschijnen er tientallen artikels die beweren dat er wel twee, drie, ja zelfs vier soorten organisatierechtvaardigheid bestaan, alle vier netjes te onderscheiden, elk met hun eigen oorzaken en gevolgen. In een ander artikel wordt dan weer aangetoond dat ze onderling veel te hoog correleren om nog onderscheiden te kunnen worden. Is men daar in de praktijk iets mee? Uiteraard niet. Academisch onderzoek is gericht op theorievorming, niet op het vlugge advies. Er zijn filters van consultants (of columnisten...) nodig om in die hooiberg van theorie enkele naalden met praktische adviezen te ontwaren. Wat ons uit die bonte verzameling papers rond rechtvaardigheid het meest is bijgebleven, is dat als je aan mensen vraagt wat ze nu rechtvaardig vinden, a self-serving bias naar voren treedt. We zouden dit vrij kunnen vertalen als: past-dit-in-mijn-kraam vertekening. Mensen vinden in eer en geweten rechtvaardig wat in hun kraam past, wat het meest hun eigenbelang dient. Als ik met mijn zus een erfenis moet delen, en ik heb veel meer dan mijn zus voor mijn ouders gezorgd, dan vind ik het normaal dat een deel van de erfenis wordt verdeeld volgens de geleverde inspanningen; als ik minder inspanningen heb geleverd dan zij, vind ik het gezond dat de erfenis gelijk wordt verdeeld; als ik zeer arm ben en zij zeer rijk, vind ik het niet meer dan normaal dat ik meer krijg. Met deze onderzoeksresultaten in de hand, wordt het wel snel duidelijk dat discussies over rechtvaardige verdeling zelden of nooit vlot zullen verlopen. Het thema waaraan de meeste sessies werden gewijd, was ongetwijfeld psychologisch contract. Vroeger was het eenvoudig: men beloofde de werknemer (niet op papier uiteraard): ik betaal een redelijk loon en neem je voor het leven in dienst, zolang je maar braaf uitvoert wat ik zeg. De werknemer beloofde min of meer zijn best te doen, loyaal te zijn en geen schokgolven te veroorzaken. Maar wat beloven beide partijen nu aan elkaar? Zeker geen eeuwige trouw. Ze beloven elkaar zelfs vormen van wederzijds huwelijksbedrog: als het hoofdkwartier in New York het zegt, zal ik je probleemloos ontslaan; als ik een betere opportuniteit krijg, ben ik onmiddellijk weg. Alle deelnemers rond dit thema waren verzameld in een veel te kleine zaal toen dit thema op de ouderwetse manier werd benaderd: werkmotivatie. Een panel met de grote namen maakte de stand van zaken op rond de nieuwste inzichten in arbeidsmotivatie. Af en toe aangevuld door beschouwingen van nog grotere namen uit de zaal. De conclusie stond al bij de inleiding van de voorzitter vast: de jongste dertig jaar is het werk in alle opzichten veranderd. Alleen onze theorieën zijn geen sikkepit geëvolueerd. Nog steeds zweren we bij de behoeftepiramide van Maslow. Waren die oude theorieën dan zo goed? Iedereen in de zaal kende het antwoord: de oude theorieën zijn al herhaalde malen weerlegd, maar we hebben geen nieuwe. Dat is natuurlijk goed nieuws voor de academische managementwereld: we kunnen nog vele congressen organiseren. Hij wees naar de bovenste rij boeken over e-commerce en dotcom. Toen ik even mijn schouders ophaalde, zei hij: "Ach ja, ik had ze hier evengoed niet kunnen tentoonstellen, er is niemand meer in geïnteresseerd. Ik verkoop geen enkel boek meer over nieuwe technologie. Van hype naar riool. Maar hou toch maar de biotechnologie in de gaten. Er zijn al professoren en consultants die deel uitmaken van de raden van bestuur van deze nieuwe goudmijnen..." Marc BuelensDe auteur is hoofddocent aan de Universiteit Gent en partner van de Vlerick Leuven Gent Management School.De oude theorieën zijn al herhaaldelijk weerlegd, maar we hebben geen nieuwe. Zo kunnen we natuurlijk nog vele congressen organiseren.