S mithKline Beecham was in 1997 één van de hoogst aangeschreven farmaceutische bedrijven van het Amerikaanse blad Fortune. Bijna tien jaar na de fusie van SmithKline met Beecham mag men zeggen dat het huwelijk van de twee giganten een goede zaak is geweest voor hun aandeelhouders.
...

S mithKline Beecham was in 1997 één van de hoogst aangeschreven farmaceutische bedrijven van het Amerikaanse blad Fortune. Bijna tien jaar na de fusie van SmithKline met Beecham mag men zeggen dat het huwelijk van de twee giganten een goede zaak is geweest voor hun aandeelhouders. Begin april 1989 informeerde een kort bericht ad valvas de werknemers van het Amerikaanse bedrijf SmithKline Beckman dat Henry Wendt, hun voorzitter en gedelegeerd bestuurder, en Robert Bauman, de voorzitter van de Britse firma Beecham, van plan waren om het grootste gedeelte van hun activiteiten samen te smelten en één van de grootste medische bedrijven ter wereld te worden. Op 26 juli 1989 werd het akkoord bezegeld. Beecham (148 miljard frank omzet) bracht commerciële troeven in, vooral in Afrika en Azië, samen met een productenportefeuille die gericht was op de antibiotica en de allergologie. SmithKline (107 miljard frank omzet), was beter ingeplant in de VS en in Japan en stond sterk in de gastro-enterologie en de preventieve geneeskunde (vaccins). In 1990 boekte de nieuwe onderneming een wereldwijde omzet van 285 miljard frank. Zeven jaar later bereikt de verkoop 450 miljard frank. Sinds de fusie heeft SmithKline Beecham (SB) zich gelanceerd in het onderzoek naar het menselijk genoom en het pharmaceutical benefit management in de VS. De groep heeft Sterling Health overgenomen, het derde grootste bedrijf ter wereld in vrij verkochte geneesmiddelen, en heeft zijn activiteiten in de diergeneeskunde verkocht aan Pfizer. SB telt nu 58.000 werknemers in heel de wereld, 8000 meer dan acht jaar geleden. Hoe lukken?Hoe brengt men een dergelijke fusie tot een goed einde? Het antwoord van de directies was duidelijk: "Door heel snel te werken. Men mag aan de twijfel niet te veel plaats geven." Toen Henry Wendt en Robert Bauman met hun fusieplannen naar buiten kwamen, was alles al klaar om de operatie uit te voeren. Vanaf april 1989 werden de directies in heel de wereld verzocht om in task forces samen te werken om een nieuw bedrijf te vormen. "Men vroeg ons het beste van het beste te zoeken," zegt Joseph Paulus, indertijd algemeen directeur van SB België. "We moesten de beste praktijken opsporen in elke discipline: financiën, human resources, onderzoek en ontwikkeling, productie, commercialisering. Bovendien moesten we de kaderleden van het nieuwe team aanduiden - en dus ook degenen die uit de boot zouden vallen. Dat was soms pijnlijk, want in de werkgroepen begrepen sommige mensen snel dat zij andere toekomstplannen zouden moeten maken." Dat alles werd georchestreerd door consultant McKinsey, die het denkwerk leidde op het niveau van de landen, de sectoren, de continenten en de wereld. Deze operatie, gestuurd door externe experts, voorkwam subjectiviteit. "Iedereen werd ertoe gebracht het beste van zichzelf te geven om de nieuwe entiteit op te bouwen," vertelt Joseph Paulus. "De werkgroepen discussieerden zes maanden lang, soms dag en nacht. Er gingen tonnen post en rapporten over en weer, we reisden naar alle windstreken." Belangrijk voor het succes: een jaar na de operatie kon niemand er prat op gaan de ander te domineren. Uitdrukkingen als "Wij deden het vroeger zo..." werden uit het vocabularium geschrapt. Het veranderingsproces stopte trouwens niet met de invoering van nieuwe structuren. Er kwam een nieuwe bedrijfscultuur tot stand, gebaseerd op vijf fundamentele principes: prestatie, service aan de klant, creativiteit, medewerkers en integriteit. Een mislukking.Op 30 januari 1998 maakten de raden van bestuur van SmithKline Beecham en Glaxo Wellcome bekend dat zij uitgebreide gesprekken voerden over een eventuele fusie van de twee bedrijven, om de grootste farmaceutische groep ter wereld te worden, gebaseerd in Groot-Brittannië. Glaxo Wellcome zou in de nieuwe entiteit een meerderheidsparticipatie hebben (59,5%). Nog geen maand later liet SmithKline Beecham weten dat de onderhandelingen waren afgesprongen. Enkele maanden voordien had SB al toenaderingsgesprekken met American Home Products afgebroken. Volgens SB is Glaxo verantwoordelijk voor de breuk: "Uit de gesprekken bleek een reeks verschillen over de benadering van een mogelijke fusie, over de filosofie, het beheer en de bedrijfscultuur," verklaarde de directie. Jan Leschly, algemeen directeur van SmithKline Beecham, legde later uit dat "Glaxo niet bereid was om de best practices te delen en een nieuw, sterker bedrijf te vormen. Glaxo wou de onderhandelingen gebruiken om SmithKline in handen te krijgen, niet om een fusie tussen twee gelijkwaardige bedrijven tot stand te brengen." Het is beter vrijgezel te blijven dan slecht te trouwen... M. Br.