De economische crisis verplicht de ondernemingen om hun businessmodel te wijzigen of zelfs een nieuw model op te stellen. De opmars van concurrenten die spitstechnologie aanbieden tegen beduidend lagere prijzen destabiliseert bovendien de aanwezige marktspelers en veroorzaakt een herschikking van de sectoren en een herverdeling van de winsten. Ondanks deze rechtstreekse bedreigingen weten de meeste bedrijven niet hoe ze hun businessmodel efficiënt moeten benutten om die nieuwkomers van repliek te dienen.
...

De economische crisis verplicht de ondernemingen om hun businessmodel te wijzigen of zelfs een nieuw model op te stellen. De opmars van concurrenten die spitstechnologie aanbieden tegen beduidend lagere prijzen destabiliseert bovendien de aanwezige marktspelers en veroorzaakt een herschikking van de sectoren en een herverdeling van de winsten. Ondanks deze rechtstreekse bedreigingen weten de meeste bedrijven niet hoe ze hun businessmodel efficiënt moeten benutten om die nieuwkomers van repliek te dienen. Volgens diverse studies vloeit dit probleem hoofdzakelijk voort uit het feit dat ondernemingen wel vernieuwende modellen opstellen, maar die steevast in het ijle evalueren. Of een businessmodel al dan niet succesvol is, hangt nochtans in grote mate af van de interactie tussen dat model en de modellen van sectorgenoten. De neiging om de dynamische elementen van hun businessmodel te negeren, belet veel bedrijven bovendien om er alles uit te halen wat erin zit. Toch creëren efficiënte modellen gunstige cycli die mettertijd een concurrentievoordeel opleveren. Slimme ondernemingen weten hoe ze hun gunstige cycli moeten versterken, hoe ze de cycli van hun rivalen moeten verzwakken en zelfs hoe ze hun eigen gunstige cycli moeten gebruiken om de troeven van hun concurrenten om te buigen tot zwakheden. Ons onderzoek toont aan dat de keuzes die managers maken in verband met de werking van hun onderneming, componenten van het businessmodel zijn. Het gaat onder meer om lonen, openbare aanbestedingen, het huren van infrastructuur, de mate van verticale integratie, commerciële initiatieven, marketing enzovoort. Het spreekt voor zich dat de keuzes van managers gevolgen hebben. Als ze een prijs vastleggen (een keuze), heeft dat bijvoorbeeld een invloed op de verkoopcijfers. Die hebben op hun beurt een effect op de schaalvoordelen en de onderhandelingspositie van de onderneming. Deze gevolgen beïnvloeden de manier waarop de onderneming aan value creation en value capture doet. Volgens ons omvat een businessmodel alle keuzes die het management maakt en alle gevolgen die uit die keuzes voortvloeien. Bij het bepalen van zijn businessmodel maakt een bedrijf drie keuzes. Eerst zijn er strategische keuzes, die tot uiting komen in alles wat de onderneming doet (fabrieken bouwen in landelijk gebied, werknemers aanmoedigen om in economyclass te reizen...). Daarnaast nemen ondernemingen keuzes die betrekking hebben op hun activa (goederen, communicatiesystemen...). En tot slot zijn er bestuurlijke keuzes die te maken hebben met de manier waarop een bedrijf het beslissingsrecht over de twee vorige punten regelt (bijvoorbeeld: moeten we machines kopen of huren?). De gevolgen vallen uiteen in twee categorieën: flexibele en rigide. Flexibele gevolgen veranderen snel wanneer de onderliggende keuzes wijzigen. Als een bedrijf beslist om zijn prijzen te verhogen, zal dat bijvoorbeeld meteen leiden tot een daling van de verkoopvolumes. Heerst er al jaren een sobere bedrijfscultuur, bijvoorbeeld omdat men werknemers altijd verplicht heeft om een hotelkamer te delen, dan zal die mentaliteit daarentegen niet van vandaag op morgen verdwijnen, zelfs niet wanneer het bedrijf andere keuzes maakt. Het gaat in dat geval om een rigide gevolg. Het onderscheid is belangrijk, omdat het een effect heeft op de concurrentiekracht. In tegenstelling tot flexibele gevolgen vallen rigide gevolgen niet makkelijk na te bootsen door de concurrentie, juist omdat een bedrijf tijd nodig heeft om ze te implementeren. Neem bijvoorbeeld Ryan-air. In het begin van de jaren negentig liet de onderneming haar traditionele businessmodel varen om een budgetmaatschappij te worden. Door deze keuze stegen de verkoopcijfers en daalden de vaste en variabele kosten. Het leverde Ryanair ook de reputatie op van een bedrijf dat redelijke tarieven hanteert, maar in handen is van een agressieve directie. Dat zijn enkele gevolgen die Ryanair in staat hebben gesteld om tegen lage prijzen een fatsoenlijke service aan te bieden en tegelijk de interesse van de klanten voor zijn tickets levendig te houden (zie schema op volgende bladzijde). De beste modellen rijmen allemaal perfect met de doelstellingen van de onderneming. Ze versterken zichzelf en zijn robuust. Dat laatste kenmerk houdt in dat een businessmodel weerstand blijft bieden tegen vier dreigingen: imitatie (kan de concurrentie uw businessmodel kopiëren?), hold-up (kunnen klanten, leveranciers of andere spelers, door aan hun onderhandelingpositie te sleutelen, zich meester maken van de waarde die u creëert?), zelfgenoegzaamheid (rust de onderneming op haar lauweren?) en substitutie (kunnen nieuwe producten een negatief effect hebben op de door uw klanten gepercipieerde waarde van uw producten?). Uit ons onderzoek is gebleken dat het concurrentievoordeel van technologie-bedrijven zoals Apple, Microsoft en Intel voornamelijk het resultaat is van de middelen die ze hebben verzameld dankzij verstandige keuzes op het vlak van prijzen, royalty's, productgamma, enzovoort. Met andere woorden: het zijn gevolgen van de keuzes die de managers hebben gemaakt. Die gevolgen maken nieuwe keuzes mogelijk, die op hun beurt nieuwe gevolgen hebben. Zo'n aanpak genereert dus gunstige cycli. Het businessmodel van Ryanair bijvoorbeeld cre-eert een aantal gunstige cycli die de winsten maximaliseren via almaar lagere kosten en prijzen. Al deze cycli leiden tot kostenbesparingen, waardoor de luchtvaartmaatschappij in staat is om lagere tarieven te hanteren. Daardoor stijgen de verkoopcijfers en maakt het bedrijf uiteindelijk meer winst. Dit concurrentievoordeel blijft toenemen zolang de gunstige cycli van het businessmodel blijven draaien. Maar deze cycli draaien niet eeuwig. Meestal bereiken ze op een bepaald moment hun limiet en vreten ze het concurrentievoordeel aan. Een van de cycli in het businessmodel van Ryanair zou de luchtvaartmaatschappij wel eens zuur kunnen opbreken. Stel dat de werknemers zich zouden verenigen in vakbonden en hogere lonen zouden eisen. Op dat moment zou de maatschappij niet langer de laagste ticketprijzen kunnen aanrekenen. De verkoopcijfers zouden dalen en de vliegtuigen zouden minder vluchten uitvoeren. En omdat de investering in de vloot vereist dat de vliegtuigen intensief worden gebruikt, zou die wijziging een enorme weerslag hebben op de winst. Bedrijven kunnen via businessmodellen wedijveren met de concurrentie op drie manieren: ze kunnen hun eigen gunstige cycli versterken, ze kunnen de cycli van hun rivalen blokkeren of vernietigen, of ze kunnen streven naar complementariteit met de cycli van de concurrentie. Tot voor kort wedijverden Boeing en Airbus met behulp van nagenoeg dezelfde gunstige cycli. Airbus vond een weerwoord op elk voorstel van Boeing in elk segment. Met uitzondering van de grote commerciële vluchten, waarvoor Boeing in 1969 de 747 had gelanceerd. Dankzij dit toestel overvleugelde Boeing zijn concurrent jarenlang. De Amerikaanse onderneming kon haar winsten investeren om haar positie in andere segmenten te versterken. Volgens analisten was 70 cent van elke dollar winst die Boeing in het begin van de jaren negentig maakte, te danken aan de 747. Airbus kon het hoofd boven water houden dankzij de voordelige kredieten die het kreeg van de Europese regeringen. Zonder deze subsidies zou de cyclus van Airbus al snel destructief zijn geworden. Toen deze subsidies dreigden op te drogen, wijzigde Airbus zijn businessmodel door een gigantisch passagiersvliegtuig te bouwen: de A380. Als antwoord kondigde Boeing een grotere versie van de 747 aan. Die zou echter onder de duiven van de klassieke 747 kunnen schieten. De kans dat het er echt komt, is dus klein. Dankzij de A380 heeft Airbus niet alleen zijn gunstige cyclus voor kleine en middelgrote vliegtuigen in stand gehouden, het is er ook in geslaagd om de winst die Boeing uit de 747 haalt, te doen dalen. Precies daarom probeert Boeing in het segment van de middelgrote toestellen zijn blazoen op te poetsen met de nieuwe 787. Als de verkoop van de A380 echt van de grond komt, zullen de vijandelijkheden in dit segment wellicht toenemen. Sommige ondernemingen lopen op de zaken vooruit: ze zetten de rigide gevolgen van hun keuzes in om de gunstige cycli van nieuwkomers te verstoren. Of een nieuwe technologie een bepaalde sector al dan niet op zijn kop zet, hangt namelijk niet alleen af van de intrinsieke voordelen van de technologie, maar ook van de interactie met andere spelers. Neem bijvoorbeeld de strijd tussen Microsoft en Linux. Linux voedt zijn gunstige cyclus met het feit dat het gratis is en met het feit dat de gebruikers de code kunnen helpen verbeteren. Hoe Microsoft zijn concurrent stokken in de wielen steekt? Het gebruikt zijn relaties met de fabrikanten om Windows standaard te laten installeren op pc's en laptops, waardoor Linux zijn cliënteel niet kan uitbreiden. In de toekomst zou Microsoft de waarde van Windows bovendien kunnen opdrijven door te leren van de gebruikers en door uit te pakken met speciale prijzen om de verkoop in de onderwijssector een boost te geven. Microsoft zou ook het gras voor de voeten van Linux kunnen wegmaaien door aan bepaalde strategische spelers bodemtarieven aan te bieden en door te verhinderen dat Windows-applicaties onder Linux draaien. Linux mag in theorie dan meer waarde kunnen creëren dan Windows, het bedrijf zal er nooit in slagen om een bedreiging te vormen voor Microsoft zolang de softwaregigant de voornaamste gunstige cycli van Linux weet te verstoren. Rivalen met een verschillend businessmodel kunnen ook de handen in elkaar slaan om samen waarde te creëren. Een voorbeeld: in 1999 gaf de goksite Betfair zijn Britse concurrenten, met name Ladbrokes en William Hill, het nakijken door de gokkers de kans te geven om anoniem weddenschappen aan te gaan met elkaar. Anders dan traditionele bookmakers waarbij de gokker alleen geld op iets kan inzetten, is Betfair een dubbel internetplatform waarbij de klanten niet alleen geld kunnen inzetten maar ook weddenschappen kunnen aangaan met elkaar. Bij de enkele en de dubbele benadering horen aparte gunstige cycli. Bookmakers cre-eren waarde door het risico in te schatten en er een bepaalde winstkans aan te koppelen. De uitwisseling van weddenschappen daarentegen houdt geen enkel risico in. Zo'n platform creëert waarde door twee partijen te matchen en door een deel van de nettowinsten af te romen. De voorbije tien jaar zijn de bruto-inkomsten van Ladbrokes en William Hill geslonken. Betfair heeft hen dus wel degelijk pijn gedaan, maar minder dan verwacht. Omdat dankzij Betfair de winstkansen in het algemeen gestegen zijn, verliezen de gokkers minder geld. Ze gokken dus vaker en zetten hun winst opnieuw in, wat de gunstige cyclus voedt. Dankzij dit fenomeen is de Britse gokmarkt sterker gegroeid dan de stijging van de winstkansen verklaart. Het feit dat Betfair betere winstkansen biedt, helpt de traditionele bookmakers ook om de markt nauwkeuriger te taxeren. Zodat ze zich tegen lagere kosten kunnen indekken. Wanneer een nieuw businessmodel tot gevolg heeft dat concurrenten complementair worden, is het minder waarschijnlijk dat de bestaande spelers agressief zullen reageren. Strategie, businessmodel , tactiek. Het zijn de drie concepten die managers het meest verafgoden en het minst goed begrijpen. Velen gebruiken de drie termen gewoon door elkaar. Een businessmodel verwijst naar de logica die een onderneming volgt (hoe gaat ze te werk, hoe creëert ze waarde?). De strategie is het plan om een unieke en waardevolle positie te creëren. Dat houdt in dat de onderneming moet kiezen hoe ze wil wedijveren op de markt. Een strategie voorziet dus in reacties op een aantal mogelijke ontwikkelingen. Het geheel van keuzes en gevolgen is een afspiegeling van de strategie, maar het is niet de strategie zelf: het is het businessmodel. Hoewel elk bedrijf een businessmodel heeft, heeft niet elk bedrijf een strategie. Sleutelen aan strategische keuzes kan duur zijn, maar ondernemingen hebben nog altijd makkelijke en goedkope opties om de strijd met de concurrentie aan te gaan. We hebben het dan over tactieken: de overblijvende keuzes die de onderneming kan maken op grond van haar businessmodel. Een businessmodel legt vast welke tactieken geoorloofd zijn om de concurrentie het hoofd te bieden. Metro bijvoorbeeld, de grootste krant ter wereld, koos voor een businessmodel dat gebaseerd is op reclame en dat bepaalt dat de krant gratis moet zijn. Metro kan de prijs dus niet gebruiken als tactiek. Bedoeling van de strategie is een concurrentievoordeel op te bouwen door elke unieke positie te verdedigen of door een bijzonder geheel van waardevolle middelen te benutten. Die posities en middelen worden gecreëerd door gunstige cycli. De bedrijfsleiders moeten dus werk maken van een model dat bij machte is om die cycli te activeren. © Harvard Business Review/NYT SyndicateLinux zal nooit een bedreiging voor Microsoft vormen zolang Microsoft de gunstige cyclus van Linux weet te verstoren