Weerstaan aan de verlokking van de globalisering is bijna onmogelijk. Nu de Amerikaanse economie het moeilijk heeft om te groeien en Europa aan de rand van een recessie staat, bieden de snelgroeiende markten in de ontwikkelingslanden de beste kansen op een boost van de inkomsten en de winst. Veel ondernemingen uit de ontwikkelde landen zouden - ongeacht de sector - dan ook wat graag het voorbeeld volgen van bijvoorbeeld Coca-Cola, DuPont, Hewlett-Packard, IBM en Unilever, die duidelijk zijn geslaagd voor de test van de globalisering.
...

Weerstaan aan de verlokking van de globalisering is bijna onmogelijk. Nu de Amerikaanse economie het moeilijk heeft om te groeien en Europa aan de rand van een recessie staat, bieden de snelgroeiende markten in de ontwikkelingslanden de beste kansen op een boost van de inkomsten en de winst. Veel ondernemingen uit de ontwikkelde landen zouden - ongeacht de sector - dan ook wat graag het voorbeeld volgen van bijvoorbeeld Coca-Cola, DuPont, Hewlett-Packard, IBM en Unilever, die duidelijk zijn geslaagd voor de test van de globalisering. Toch is geografische expansie geen wondermiddel. En omdat de meeste studies de succesfactoren ervan proberen te achterhalen op basis van sectoroverschrijdende modellen, kunnen de resultaten misleidend zijn. Wanneer we focussen op een enkele sector - de detailverkoop van levensmiddelen - stellen we vast dat, op enkele uitzonderingen na, retailers niet per se baat hebben bij globalisering. In tegenstelling tot andere sectoren wordt de detailverkoop van levensmiddelen in de meeste landen nog altijd gedomineerd door lokale spelers. Overigens kan geen enkele voedingsretailer die zijn kans in het buitenland heeft gewaagd een succes over de hele lijn voorleggen. Bovendien toont onze research aan dat de mate van internationalisering meestal geen groot effect heeft op de inkomstengroei of de winstmarges van de retailers. Het model van de detailhandel met het oog op geografische expansie is eigenaardig. De verkoop van 's werelds tien grootste retailers verdrievoudigde tussen 2000 en 2011, maar de verkoop buiten hun thuismarkt is meer dan vervijfvoudigd (toegegeven, het vertrekcijfer lag daar erg laag). Men zou dus logischerwijze verwachten dat voedingsretailers de grootste markten ter wereld aanboren - Amerika, Duitsland, Japan, het Verenigd Koninkrijk en Frankrijk - om hun inkomsten en winst een boost te geven. Toch is geen enkele retailer vandaag in al deze landen tegelijk aanwezig. Walmart is niet actief op het Europese vasteland en evenmin in Japan. En geen van de twee andere grootste Amerikaanse ketens heeft al besloten om overzee te gaan investeren. Het Franse Carrefour, nochtans de op een na grootste retailer ter wereld, is niet aanwezig in Amerika, Japan en Duitsland, ook al heeft het wel zijn kans gewaagd in deze drie landen. Het Britse Tesco, derde op de wereldranglijst, is niet meer op het Europese vasteland actief sinds het zich uit Frankrijk terugtrok. Tesco is sinds kort wel discreet aanwezig in Japan en Amerika. Elke keten heeft al blauwe plekken opgelopen in het buitenland. Walmart kreeg voet aan de grond in Canada en Mexico, maar moest zich terugtrekken uit Duitsland en Zuid-Korea. Carrefour liep een blauwtje in meerdere Europese landen waaronder Oostenrijk, Tsjechië, Duitsland, Noorwegen, Portugal, Slovenië en het Verenigd Koninkrijk. In diezelfde periode slaagde de retailer er nochtans wel in om door te breken in Spanje, België, Griekenland, Italië, Roemenië, Polen en Turkije. Je zou kunnen veronderstellen dat foodretailers mislukken omdat de consumenten er een andere smaak op na houden, vooral op het vlak van levensmiddelen. Toch zijn fabrikanten als Mars, Nestlé, Kraft, Procter & Gamble, Danone en Unilever erin geslaagd om voedingsmerken te creëren die wereldwijd geliefd zijn. Meer nog, ze zijn al meer dan vijftien jaar aanwezig op de belangrijkste retailmarkten. Het gebrek aan succes van de internationale retailers moet dus aan andere factoren te wijten zijn. Sommige ondernemingen proberen de invasietechniek. Grote retailers, vooral dan de Amerikaanse en Franse, investeerden in Latijns-Amerika terwijl de Europese reuzen mikten op Centraal- en Oost-Europa. Maar in de meeste landen zijn internationale spelers nog altijd opvallend afwezig. Op tal van markten bezetten de lokale retailers zowel de eerste als de tweede plaats - het beste bewijs dat de standaard globaliseringsstrategieën niet hebben gewerkt in de retailsector. Gezien deze wisselvallige prestaties hebben we onderzocht of internationalisering retailers helpt om hun financiële doelstellingen te halen. In een econometrische studie vergeleken we de internationale voedingsretailers met de ketens die de nationale markt domineren. De procentuele omzetgroei en de stijging van de nettowinstmarge waren de twee prestatie-indicatoren die we gebruikten, en internationalisering was een van de onafhankelijke variabelen. De resultaten waren op zijn minst verrassend: De mate van internationalisering heeft - ongeacht de manier waarop men die meet - geen significante invloed op de omzetgroei, noch op de winstmarge van de retailer. Het groeipercentage van het bbp van de thuismarkt is een belangrijke motor van de omzetgroei van de retailer. De procentuele omzetgroei op de thuismarkt heeft een significante impact op de winstmarge van de retailer. Noch de grootte van de bevolking op de thuismarkt, noch de grootte van de foodretailer (gemeten volgens verkoop) beïnvloedt de omzetgroei of de winstmarge. Het is duidelijk dat de retailers hun houding tegenover globalisering en ook hun strategie opnieuw moeten bekijken. Wie in het buitenland investeert in de hoop op korte termijn zijn verkoop en marges op te drijven, loopt zo goed als zeker een teleurstelling op. Geografische expansie draagt wellicht pas op lange termijn bij tot inkomsten en winst. Retailers doen er dus goed aan om intussen meer aandacht te besteden aan de binnenlandse markt, niet alleen om de groei te versnellen maar ook om de marges een boost te geven. Wat de retailer ook beslist om te doen op wereldschaal, de thuismarkt is doorslaggevend voor zijn prestaties. En dat geldt evenzeer voor de grote retailers als voor de kleinere. Aangezien wereldwijd succes voor weinigen is weggelegd, moeten retailers grondig nadenken alvorens ze hun kans wagen op buitenlandse markten. Het besluitvormingsproces moet rekening houden met de typische kenmerken van de retailsector. Daarbij springen drie factoren in het oog. Voor retailers is het moeilijk om buitenland- se markten te veroveren door lokale spelers op te kopen. Op ontwikkelde markten willen maar weinig retailers verkopen. Dat was onder meer het probleem waar Walmart in Zuid-Korea en Carrefour in Japan en België mee worstelden. Ook organische groei is voor voedingsretailers allesbehalve evident: het vastgoed is duur, de concurrentie heeft zich ingegraven en er is een tekort aan geschikte vestigingsplaatsen. In de groeilanden hebben maar weinig ketens grote netwerken uit de grond gestampt. In die landen vindt de detailhandel doorgaans plaats op lokaal niveau en is de sector zeer versnipperd. De detailhandel wordt gekenmerkt door hoge vaste kosten en kleine marges. En de winsten verschijnen pas op lange termijn. Ondernemingen moeten in elk land al een groot netwerk van winkels uitbouwen om tegen goedkopere voorwaarden te kunnen aankopen en om voordeel te kunnen halen uit investeringen in de bevoorradingsketen en uit techno- logieën die de productiviteit van de werknemers opdrijven. Nochtans proberen de meeste retailers niet meteen een heel land te veroveren, ze gaan eerder stad na stad of regio na regio te werk. Buitenlandse indringers moeten vaak opboksen tegen concurrenten die slechts in één land actief zijn. Stevig verankerde ondernemingen kennen de voorkeuren van de lokale bevolking en stemmen hun aanbod af op de noden van de lokale consument. Outsiders moeten via een uitgebreid netwerk aan winkels proberen in te spelen op zeer verschillende consumptiepatronen. Daardoor gaan ze makkelijker in de fout. Hiermee willen we niet gezegd hebben dat retailers buitenlandse markten dan maar links moeten laten liggen. De sector is evenwel van dien aard dat mondiale expansie niet voor elke retailer is weggelegd: elke speler moet de unieke uitdagingen van de sector grondig analyseren en daarbij goed voor ogen houden dat zelfs succesvolle ketens pas na lange tijd de financiële vruchten plukken van expansie op wereldschaal. Retailers maken in het buitenland hoe dan ook meer kans op slagen als ze de volgende vier regels toepassen. 1. De thuismarkt is de draaischijf. Hoe sterker de retailer thuis staat, hoe groter de kans dat hij zijn investeringen in het buitenland aankan. De dominante positie van Walmart in de Verenigde Staten is onbetwistbaar de sleutel voor het ver- wezenlijken van de wereldwijde ambities van de onderneming. Omgekeerd zijn de problemen van Carrefour te wijten aan de precaire positie van het bedrijf op de thuismarkt, waar het marktaandeel heeft verloren en de winst in het eerste semester van 2011 met 40 procent is gedaald. 2. De markt moet altijd iets nieuws aangeboden krijgen. Zonder een nieuw element zal het voor retailers moeilijk, om niet te zeggen onmogelijk zijn om stevig verankerde rivalen te onttronen. De trage maar gestage expansie van discounter Aldi bewijst dat consumenten misschien wel bereid zijn om te veranderen als een retailer nieuwe toegevoegde waarde kan bieden. Het harddiscountaanbod van de Duitse keten slaat over de grenzen beter aan dan andere formats, omdat bijna elk land een forse groep consumenten telt die geïnteresseerd is in aanbiedingen tegen lage prijzen en zonder tierelantijntjes. Als pionier van het concept van de kleine winkels wist Aldi succesvol te groeien in Europa, Australië en Amerika. 3. Differentiatie is belangrijker dan synergie. Een doeltreffende aanpak van de administratie, de informatica, de financiën, het vastgoedbeheer en de logistiek, en een gecentraliseerd aankoopbeleid kunnen bij internationale expansie bijdragen tot meer kostenefficiëntie. Toch is het aandeel van centraal aangekochte goederen in het geheel van de aankopen nooit zo hoog als verwacht. Gewoonlijk is meer dan 70 procent van de verkochte goederen afkomstig van lokale producenten. Wat ze ook mogen beweren, de meeste multinationale retailers zijn niet goed genoeg georganiseerd om hun voordeel te doen met mondiale bevoorrading. En zelfs als ze het wel zijn, bestaat het gevaar dat ze het lokale assortiment overladen met producten van mondiale leveranciers. Met als resultaat dat ze uiteindelijk verkopen wat ze hebben ingekocht in plaats van in te kopen wat ze kunnen verkopen. Streven naar synergie op wereldschaal en tegelijk elk land de vereiste autonomie gunnen om in te spelen op lokale behoeften, is voor retailers dé cruciale evenwichtsoefening. Een voorbeeld: hoe meer de consument tuk is op lokale le- vensmiddelen, hoe minder de retailer zijn profijt zal kunnen doen met synergie en hoe moeilijker hij het zal hebben om te wedijveren met de lokale tenoren. Het geheim bestaat erin om synergieën te vinden die het aanbod aan de consument aanvullen in plaats van het te bekampen. 4. Timing is alles. Retailers moeten twee keer nadenken over het meest geschikte moment om een markt aan te boren. Vaak beginnen ze er te vroeg aan. Carrefour bijvoorbeeld, de meest internationale retailer, faalde in verschillende ontwikkelde landen omdat de consument niet klaar was voor het concept van de hypermarkten. Retailers onderschatten vaak ook de tijd die nodig is om in buitenlandse markten te groeien, wat hen frustreert omdat de activiteit erg veel kapitaal opslorpt. Dat blijkt vooral problematisch als de retailer expandeert in ver uit elkaar liggende markten in plaats van massaal in te zetten op enkele markten. Anderzijds kan internationalisering ook niet eeuwig worden uitgesteld. Het format is een van de belangrijkste aspecten om te bepalen wanneer het moment gekomen is om een markt aan te boren. Het aantal landen waarin de retailer actief is, zegt niets over zijn internationale succes. Zelfs voedingsretailers die zich op het pad van de globalisering hebben gewaagd, zouden er goed aan doen niet langer overal vlaggen te planten. In plaats daarvan zouden ze beter focussen op een beperkte reeks opportuniteiten die schaalvoordeel kunnen opleveren. Ze kunnen dat doen door strategieën aan te wenden die gelijklopen met de strategieën die ze in eigen land volgen: investeren in nieuwe locaties, nieuwe formats ontplooien en meer producten en diensten aanbieden. Alleen dan zal de expansie van mondiale retailers gepaard gaan met een uitstekende kijk op de noden en wensen van de consument. © 2012 Harvard Business School Publishing Corp.Geen enkele voedingsretailer is aanwezig op de grootste markten ter wereld: Amerika, Duitsland, Japan, het VK en Frankrijk. Aldi bewijst dat consumenten bereid zijn om te veranderen als de retailer nieuwe toegevoegde waarde kan bieden.