Wal-Mart is aan zet

Ook in de Europese grootdistributie lijkt de fase van allianties en fusies definitief aangebroken. Spelbepaler is de Amerikaanse gigant Wal-Mart, die anderhalf jaar geleden acquisitiegewijs in Europa landde. Welke wordt zijn volgende overname? Het Franse Promodès wordt vaak getipt, zodat indirect ook GB in het vizier komt. Maar er is veel meer aan de hand. Hoog tijd om te kijken hoe die reusachtig efficiënte Wal-Mart- machine werkt.

Beeld u het zich even in. U stapt uw vertrouwde super- of hypermarkt binnen, en wordt daar voor het eerst in al die jaren verwelkomd door iemand van de winkel, die blijkbaar maar dat meer om handen heeft: klanten begroeten. Geen vijf stappen verder wordt u verrast door een ochtendlijk “strijdlied” van het personeel. “Geef me een W,” roept er een. “W” antwoordt de hele ploeg, vuisten in de lucht. “Geef me een A.” In koor: “A.” En zo verder, met een L, een M, een A, een R, een T. “WAL-MART.” En dan: “Wie is nummer één?” Het koor tiert: “De klant.”

Niet denkbaar hier bij ons? Dat zegden de Duitse consumenten twee jaar geleden ook. En tóch kunnen zij die taferelen vandaag meemaken in de 21 Wertkauf-hypermarkten, die de eigenaarsfamilie Mann in december 1997 verkocht aan het Amerikaanse Wal-Mart, ‘s werelds grootste detailhandelsonderneming, met een omzet van 137 miljard VS-dollar (in het fiscale jaar tot 31 januari 1999), een nettowinst van 4,43 miljard dollar en maar liefst 910.000 werknemers (waarvan 780.000 in de VS).

De reus uit Bentonville (Arkansas) deed met de acquisitie van Wertkauf zijn eerste zet op het distributieschaakbord aan deze kant van de Atlantische Oceaan. Voor die keten met een omzet van 2,5 miljard DM betaalde Wal-Mart een 750 miljoen dollar, zo wordt gefluisterd. Dat het snel méér zou willen, lag voor de hand: de indrukwekkende resultaten die Wal-Mart haalt in de VS, hangen immers deels samen met de schaalvoordelen die het uit zijn verpletterende omvang weet te puren. In een volzette markt als de West-Europese, met haast overal beperkingen op de bouw van nieuwe grootschalige winkeloppervlakken, kan snel groeien maar op één manier: door verdere acquisities. Zo geschiedde. Precies een jaar later, in december 1998, maakte Wal-Mart bekend 74 Interspar-hypermarkten (omzet: 3 miljard DM) over te nemen van Spar Handels AG, de sinds 1997 door de Franse Intermarché-groep gecontroleerde moeder van alle Spar-winkels.

En de Amerikanen, genoteerd op de New York Stock Exchange, beschikken over very deep pockets. De marktkapitalisatie van Wal-Mart loopt tegen de 200 miljard dollar, wat meer dan het dubbel is van de samengetelde marktkapitalisaties van z’n Europese tegenspelers Carrefour, Tesco, Metro en Ahold samen. Wal-Mart blijft dan ook hongerig lonken naar nog andere Europese retailers. Een maand geleden raakte bijvoorbeeld bekend dat onderhandelingen voor het verwerven van de Zwitserse Denner-groep afgesprongen waren.

Komt het vuurwerk op gang?

Zowat alle gesprekken in de West-Europese voedingsdistributie draaien dan ook rechtstreeks of onrechtstreeks over de “dreiging” van Wal-Mart, en hoe zich ertegen te wapenen. Het Zwitsers-Duitse detailhandelsconcern Metro bijvoorbeeld, met een omzet van 47 miljard euro ‘s werelds nummer twee in de retailsector (en in ons land sinds 1998 de bezitter van de Makro-vestigingen), kocht in een defensieve zet enkele maanden na de Amerikaanse “invasie” 86 Duitse Allkauf-hypermarkten, later gevolgd door nog eens 27 hypers en 16 supers onder het Kriegbaum-uithangbord. En het verkocht eind vorig jaar 165 Tip-discounts die het maar niet rendabel kreeg.

De consolidering

die al in zoveel sectoren wereldwijd woedt, staat ook in de Europese grootdistributie voor de deur, herhalen alle analisten nu al een poos: “Wordt er één belangrijke deal getekend, dan zal die als een katalysator de rest aansteken.”

Twee weken geleden werd op drie fronten tegelijk beweging gemeld. De Franse voedingsdistributeurs Casino en Cora beslisten de inkoop voor hun diverse formules te bundelen, wat een aankoopkracht van zowat 170 miljard FF oplevert. In Duitsland kondigden Karstadt, ‘s lands grootste warenhuisuitbater, en Quelle, de tweede grootste postorderspeler, een bundeling van hun activiteiten aan, wat een gezamenlijke omzet van 670 miljard frank genereert. Belangrijkst van al was het nieuws uit Groot-Brittannië. De Kingfisher-groep (met onder andere warenhuis Woolworths, doe-het-zelf-ketens B&Q en Castorama en elektroketen Darty, de Franse moeder van Van den Borre) en voedingssupermarktketen Asda (nummer drie op de Britse markt) kondigden aan te willen fuseren tot een winkelgroep die qua marktkapitalisatie (25,5 miljard dollar) nummer twee zal zijn in Europa na het Franse Carrefour, en qua omzet nummer vier of vijf.

De motieven zijn deels defensief: Asda, met zijn 227 grote winkelpunten (gemiddeld tweemaal zo groot als de concurrenten Tesco en Sainsbury), zijn lage prijzen en zijn mix van food en non food-artikelen, werd de voorbije maanden vaak genoemd als de prooi die Wal-Mart beoogde om toegang te vinden tot de Britse markt. Wat, gelet op diens non food-herkomst en dito specialisatie, bedreigend kon zijn voor Kingfisher. Het gevaar lijkt nu bezworen, al valt een concurrerend bod nog niet uit te sluiten.

Maar de Kingfisher-Asda- merger is ook offensief geïnspireerd: de groep heeft de ambitie om de hypermarktformule – met een groot non food-assortiment – in Groot-Brittannië ingang te doen vinden. En, belangrijker nog, de grote aankoopkracht en dito marktkapitalisatie worden gezien als ideale instrumenten voor de volgende zet: een fusie met een grote continentale distributeur. Zonder in detail te willen treden, laat men daarbij verstaan dat Metro ” a good fit” zou zijn.

DE DRIE GENOEMDE DEALS

zouden wel eens het begin van een heus vuurwerk kunnen zijn. Er is voor de distributeurs die niet op een echte nichespecialisatie kunnen bogen, maar één optie: schaalvergroting. “It’s either have lunch, or be lunch,” luidt de analyse van Michael Poynor, Londens medewerker van het internationaal marktonderzoeksbureau Renaissance Worldwide. Volgend op het recente bericht dat Wal-Mart zijn aandeelhouders de toestemming wil vragen voor een substantiële kapitaalverhoging, zijn allerhande geruchten alvast de beurskoersen gaan voeden, vooral in Frankrijk. Vorige week was het eerst Carrefour en nadien Casino dat zijn koers omhoog zag schieten door gefluister over “interesse” vanwege Wal-Mart. Sectoranalisten noemden de voorbije maanden echter naast Asda hardnekkig ook Promodès, de Franse groep die tevens een belang van 27,5% in het Belgische GB heeft, als mogelijk doelwit van de Amerikaanse gigant. En nu Asda is weggekaapt,…?

Tot bericht van het tegendeel blijven dit echter allemaal speculaties, of, eerbiediger gezegd, “scenario’s”.

“Iedereen praat met iedereen,” zegt… iedereen in de sector. Bijgevolg is ook een alliantie tussen reuzen als Metro en de Franse (sterk internationale) hypermarktspecialist Carrefour, of nog, Carrefour en het Nederlandse Ahold niet uit te sluiten. Net zo min als een overname van één van die drie door Wal-Mart. Al zou die laatste wel eens even goed eerst kunnen toeslaan in Oost-Europa: want zijn keuze om met Duitsland te starten, was ongetwijfeld mede geïnspireerd door de centrale ligging van dat land.

De Duitse ervaring

Wat de komst van Wal-Mart in de praktijk betekent, hebben ze in Duitsland inmiddels kunnen ervaren. Sinds de boys uit Bentonville bij Wertkauf arriveerden, ligt de omzetgroei er fors hoger dan het marktgemiddelde. Wal-Mart zelf geeft geen cijfers, maar Jeffrey Edelman, analist bij Paine Webber, weet dat er “in sommige maanden zelfs double digit growth werd opgetekend.” Een prestatie die kan tellen. Want de omzet in de Duitse detailhandel is de voorbije jaren voortdurend teruggelopen, ondanks de toegenomen totale verkoopoppervlakte en ondanks de versoepeling van de winkelsluitingswet in 1996.

Every day low prices: het is ook hier een pijler van de Wal-Mart strategie (zie ook kader). En bij de Duitse consumenten die vrij prijsbewust en discount-gezind zijn, valt dat in goede aarde. Volgens Nikolaus Weber-Henschel van managementadviesbureau Roland Berger heeft Wal-Mart de prijzen met gemiddeld 3 à 4% omlaag gehaald – en zo een prijzenoorlog ontketend in een markt waar voordien al met uiterst minieme nettomarges van 0,7 tot hooguit 1% van de omzet werd gewerkt. Spar Handels AG bijvoorbeeld reageerde door de prijzen van duizend artikelen te verlagen met gemiddeld 15% – en tekende schabouwelijke resultaten op over boekjaar ’98, waarna de topman in maart 1999 de laan werd uitgestuurd. Vele concurrenten die door de slechte conjunctuur van de voorbije jaren al verzwakt waren, worden nu nog verder gefragiliseerd. (En dus rijp gemaakt voor overname?)

Ander sleutelelement

om de omzet te stimuleren, is een betere service naar de klanten toe. Op dat vlak krijgen de Duitse distributeurs in vergelijkend Europees onderzoek de slechtste beoordeling. Dus ligt het terrein wijd open voor Wal-Mart dat daar altijd al een punt van heeft gemaakt. Wertkauf en Interspar hebben onder meer hun openingsuur vervroegd van 9 uur naar 7 uur; elke andere distributeur in Duitsland had dat al langer kunnen doen. Maar: niemand deed het.

Meer personeel ten dienste stellen, is een ander aspect: bij Wertkauf, dat 7000 werknemers telde, heeft men sinds de overname 1000 mensen bij aangeworven, niet voor back office of logistiek maar voor ín de winkels. Klantvriendelijkheid is één van de geloofspunten van Wal-Mart; het klinkt ongelooflijk simpel, maar elke distributeur weet hoe moeilijk het te implementeren valt – vraag dat maar aan GB. Bij Wertkauf en Interspar wordt nu net als in de VS de ” ten footrule” toegepast: bevindt een klant zich binnen een afstand van 10 voet van een personeelslid, krijgt hij/zij spontaan de vraag “waarmee kan ik u helpen?”.

Maar: het bedrijf moet dan ook vriendelijk zijn tegenover zijn personeel, wist stichter Sam Walton al, die zijn werknemers altijd associates noemde – een gebruik dat nog steeds overeind blijft in het bedrijf. Hij liet ook élk van hen, van de hoogste tot de laagste in rang, delen in de winst, lang voor dat fashionable werd. De werknemers worden ook tot in de puntjes geïnformeerd over omzetten, marges enzovoort. Niet middels een “nota van de directie”, maar rechtstreeks door de store manager in de dagelijkse korte, informele ochtendvergadering voor het hele personeel die in elke winkel wordt gehouden.

De arbeidsvreugde in de Duitse vestigingen wordt aangezwengeld door eenvoudige dingen als een grote barbecue of een ” Crazy Hat“-wedstrijd. Er wordt een “Sterkasssierster van de maand” verkozen, wat dan weer een gelegenheid is om de fameuze Wal-Mart cheer – wat u in de eerste regels van dit artikel las – nog eens te scanderen. De werknemers worden gestimuleerd om zonder gêne ideeën te opperen over wat er in de winkels, in de logistiek of waar dan ook anders en beter kan worden aangepakt – ze voelden zich in het begin wel onwennig bij de gedachte dat zij aan hun oversten zouden zeggen wat verbeterd diende te worden. En de lokale vestigingsmanagers hebben veel meer beslissingsbevoegdheid dan ze onder hun vroegere Duitse bazen hadden.

Naar iedere Duitse vestiging is een Amerikaanse associate afgevaardigd, die er de Wal-Mart-cultuur – wel eens beschreven als “een kruising van religie, basisdemocratie en keiharde business” – helpt introduceren. Maar geleidelijk, en zonder dwang. Resultaat van dat alles is dat de motivatie van het Duitse personeel er inderdaad merkelijk op vooruit is gegaan, heeft consultingbureau Roland Berger opgetekend.

MINDER GELUKKIG

zijn allicht de vroegere Duitse managers van de overgenomens ketens. Begin dit jaar werd de laatste van hen die nog aanwezig was, bedankt voor bewezen diensten. Vijf Amerikanen zwaaien hier nu de plak. En de winkels worden continu bijgespijkerd in de richting van Wal-Marts Amerikaanse Supercenters. Tegen eind dit jaar zullen trouwens aan alle gevels de Wertkauf en Interspar-logo’s verdwenen zijn: een teken dat de Amerikanen vinden dat de winkels stilaan aan de Wal-Mart-normen beginnen te voldoen.

Twee maanden terug werden ook de kassasystemen van Siemens Nixdorf vervangen door IBM-materiaal dat rechtstreeks verbonden is met het hoofdkwartier in Bentonville, zodat de informatietechnologische voorsprong van Wal-Mart (zie kader) ook hier de logistieke efficiëntie nog kan verhogen.

Heeft Wal-Mart

daarmee gewonnen spel in Europa? Moet het gewoon wat overnames doen en zijn formule uitrollen? Nee, zo makkelijk is het ook weer niet. De Amerikanen staan ongelooflijk sterk in alles wat “back office”, logistiek, supply chain management is, en tonen de Europese distributeurs zo welke kosten nog allemaal “uit het systeem geduwd kunnen worden”. Maar ín de winkel zijn ze minder excellent. Ze halen bijlange niet de omzet per vierkante meter verkoopoppervlakte die “onze” distributeurs realiseren. Tegenover de 130.000 frank per m² die Wal-Mart in z’n Supercenters draait, kunnen de qua oppervlakte vergelijkbare hypermarkten van de Franse kampioenen makkelijk het viervoudige plaatsen. Als geboren non food-retailers moeten de Amerikanen in de Europeanen ook hun meerderen erkennen wanneer het gaat om voedingsdistributie, zeker in het versvak. (Dat Duitsland net zo min als de VS een land van culinaire verfijning is, heeft het Wal-Mart alvast op dat vlak makkelijker gemaakt.)

Als de troepen van CEO David Glass die achterstand weten goed te maken – de knowhow kunnen ze elders inkopen of desnoods bij concurrenten wegkopen – dan lijkt weinig nog in staat om Wal-Mart ervan te weerhouden ook in Europa een reusachtig performante groep te worden.

RAF PAUWELS