De Zwitserse luchtvaartcateraar Gate Gourmet kocht begin juli deSter, een ontwerper en fabrikant van luchtvaartartikelen, van de Zweedse private equitygroep EQT. Gate Gourmet noteerde in 2006 een geconsolideerde omzet van bijna anderhalf miljard euro. Het was een opvallende koop, want een mogelijke overname van de aandelen van deSter werd door CEO Lieven Cuyckens met klem ontkend. "Zulke geruchten steken om de zoveel maanden wel de kop op," zei hij enkele maanden geleden in de pers.
...

De Zwitserse luchtvaartcateraar Gate Gourmet kocht begin juli deSter, een ontwerper en fabrikant van luchtvaartartikelen, van de Zweedse private equitygroep EQT. Gate Gourmet noteerde in 2006 een geconsolideerde omzet van bijna anderhalf miljard euro. Het was een opvallende koop, want een mogelijke overname van de aandelen van deSter werd door CEO Lieven Cuyckens met klem ontkend. "Zulke geruchten steken om de zoveel maanden wel de kop op," zei hij enkele maanden geleden in de pers. Deze keer was het menens. Tegen welke prijs deSter van eigenaar wisselde, blijft zo mysterieus als een zwart gat. De krant De Tijd schatte de verkoopsom tussen de 150 en 200 miljoen euro. "Geen commentaar," lacht Cuyckens in het zeer open en industrieel ingerichte hoofdkantoor in Hoogstraten. Hij zegt wel dat er geen banenverlies komt, al durft hij daar geen blanco cheque voor schrijven. "Dat we gekocht zijn door EQT, geïntegreerd werden in hun dochterbedrijf Duni, maar er in 2005 weer van losgekoppeld werden, was een teken aan de wand dat deSter op de markt ging komen," verklapt Cuyckens. Net zoals het feit dat deSter zich daarop opzettelijk herpositioneerde. De acquisitie van cateraar Supplair in 2005 - het overnamebedrag blijft eveneens geheim - was een eerste stap. Supplair is vandaag een van de vier divisies van deSter, goed voor twintig procent van de omzet (geconsolideerd 235 miljoen euro in 2006). De divisie integreerde de bereiding en de verpakking van voedsel. "Dat resulteerde in een product dat twintig tot dertig procent goedkoper is dan het oude, traditionele cateringproduct," beweert Cuyckens. Met het product werd een nieuwe niche aangeboord om niet alleen de interesse van financiële, maar ook van industriële kopers te wekken. Door de overname verdubbelt de omzet van Supplair de komende twee tot drie jaar, volgens Cuyckens. De divisie Harmony verzorgt de comfort- items zoals dekens voor eersteklasreizigers, en is goed voor veertien procent van de omzet. 23 procent van de omzet komt uit Virtuoso, dat het servies voor de reizigers in business of eerste klasse ontwerpt en verkoopt. Maar de core business van het bedrijf blijft wat de divisie deSter doet. Het ontwerpen, produceren en verkopen van plastic voorwerpen. Daarmee teert deSter nog steeds op zijn roots als leverancier van vooral plastic producten aan luchtvaartmaatschappijen. Toch huivert Cuyckens bij de gedachte dat velen deSter nog steeds slechts kennen als een bedrijf voor plastic wegwerpartikelen. In 1990 was de onderneming, die vooral lunchboxes voor passagiers in economy class aanleverde, dat misschien nog wel. Bij de opkomst van business class sprong deSter mee op de kar en startte met de productie van herbruikbaar plastic servies. "Ook toen enkele jaren later de evolutie naar porseleinen servies er kwam, zijn we gevolgd. Vandaag verkopen wij wereldwijd voor veertien miljoen euro porselein," aldus Cuyckens. Hoe deSter dat allemaal kan produceren met de kleine vierhonderd werknemers die in Hoogstraten aan de slag zijn? Niet. Nog eens 750 werknemers werken voor de Kempenaren in Azië. In 1998 vonden ze een productie-eenheid in Azië nodig als ze er concurrentieel wilden blijven. De keuze viel op Thailand. Omdat er een economisch en sociaal stabiel regime heerst, het centraal gelegen is, er voldoende geschoolde werkkrachten te vinden zijn én omdat deSter er concurrent Thai Disposables kon overnemen. Dat de personeelskosten in Azië lager liggen, speelde volgens Cuyckens mee in de beslissing om een deel van de productie naar het continent te brengen. Hij stelt wel dat het idee vooral was om zo dicht mogelijk bij de consument te produceren. "Producten van hier naar Hongkong verschepen duurt weken en kost ons hopen geld. Omgekeerd gebruiken we de Thaise fabriek, behalve voor enkele zeer arbeidsintensieve producten, niet om voor Europa te produceren. Goedkoop plastic massaal importeren, daar geloof ik niet in."Toch investeerde deSter de jongste twee jaar ruim 3,3 miljoen euro in de fabriek in Azië. Cuyckens: "Het klopt dat we proportioneel meer geïnvesteerd hebben in Azië, maar we hebben in Hoogstraten betaald voor nieuwe matrijzen (waarin het plastic wordt gespoten en gevormd). Dit jaar kochten we hier opnieuw machines aan."Keert de rust terug bij deSter? De voorbije jaren wisselde de onderneming verschillende keren van eigenaar. De bank ING kreeg in 1993 de aandelen van voormalig eigenaar Joost Ritman in handen. EQT nam de aandelen van ING over in 1999. Cuyckens: "Tja, op de beurs verander je elk uur van eigenaar. Ons management is steeds stabiel gebleven."Bovendien hield het bedrijf al twee ontslagrondes, de laatste in 2005. Om deSter aantrekkelijker te maken voor een verkoop, werd er toen geopperd. Volgens Cuyckens is de echte reden de verkoop van een eigen matrijzenproductieafdeling waarvoor een overnemer werd gezocht die ook de machines en al het personeel onder zijn hoede nam. Die vond deSter in 'Tools and Dies' in buurgemeente Brecht. 85 procent van de werknemers die vertrokken, werkt nu bij hen. Tools and Dies kreeg een omzetgarantie. Twee miljoen euro in het eerste jaar, anderhalf miljoen euro in het tweede jaar. "De ontslagronde in 2001 kwam er na 9/11 en de faillissementen van Sabena en Swiss Air, maar later veroorzaakten ook Sars en de oorlog in Irak crisissen in de luchtvaartsector. Het lukte deSter wel elk jaar met winst af te sluiten," verklaart Cuyckens. De balans noteerde in 1993 echter een recordverlies van 127 miljoen gulden (2,28 miljard frank). "Geconsolideerd boekten we winst," legt Cuyckens uit. Goede cijfers en de vrees voor zijn leven binnen een private-equitygroep. Lonkte de beurs niet naar deSter? Voormalig algemeen directeur Paul de Bruin droomde er al van om op die manier van deSter nog meer een internationale speler te maken. "Een beursgang is inderdaad ook nu besproken, maar deSter is een te klein bedrijf voor bijvoorbeeld de London Stock Exchange. Trouwens, er was voldoende interesse uit andere hoek dat naar de beurs stappen nu niet relevant was."DeSter mag zich vandaag wel een internationale speler noemen. SN Brussels Airlines en Jet Airways zijn Belgische klanten, maar 96 procent van de omzet haalt de nv uit export naar 350 buitenlandse luchtvaartmaatschappijen. Slechts drie procent van de omzet boekt het bedrijf dankzij leveringen aan spoorwegbedrijven. En acht procent van de omzet wil deSter jaarlijks halen uit nieuwe klanten of nieuwe producten. Die producten wil het zo positioneren dat ze een marge hebben die tien procent boven de gewone marge ligt. De strategie? Slapende noden wakker maken. Bijvoorbeeld glazen zo tekenen dat ze bij het stapelen minder plaats in beslag nemen. "Zo creëren we niet alleen een behoefte, we hoeven ook niet te tenderen," vertelt Cuyckens. De opkomst van budgetvliegers hoeft volgens hem geen omzetdaling als gevolg te hebben, al bieden deze maatschappijen niet alle passagiers een maaltijd aan. Iedereen vliegt meer, dus de groei van de luchtvaartsector kan dat opvangen. "Denk maar aan mevrouw Milquet, die het vliegtuig neemt om snel naar Frankrijk te hoppen," lacht Cuyckens. Hij ziet de toekomst van deSter, waarvan de merknaam na integratie in Gate Gourmet behouden blijft, rooskleurig in. "Ik denk dat Gate Gourmet hier binnen tien jaar nog aan het hoofd staat. Geen enkele industriële partner koopt een bedrijf om dat daarna uit elkaar te halen."Sjoukje Smedts