Voorspellingen van de man die geen voorspellingen doet

Managementgoeroe Peter Drucker, 88 jaar, over Japan, Microsoft, Amerikaans management, aandelenopties, beurs, fusiegolf, demografie…

We weten allemaal wie Peter Drucker is: de allereerste managementgoeroe en ongetwijfeld de scherpzinnigste speurder naar trends in het bedrijfsleven van onze tijd. In het begin van de jaren vijftig was hij één van de eerste waarnemers die beseften hoe diepgaand de computertechnologie de zakenwereld zou veranderen. In 1961 wees hij als eerste op de nakende opkomst van Japan als economische macht. Concepten als “privatisering”, “kenniswerkers” en “management met objectieven” hebben we aan hem te danken.

En natuurlijk staat Drucker bekend als de vader van het idee dat management een volwaardige discipline is die het verdient grondig en formeel bestudeerd te worden. Meer dan vijftig jaar lang heeft hij topbedrijven, regeringen, liefdadigheidsinstellingen, kerken, universiteiten, kleine bedrijven en zelfs een professioneel baseballteam geholpen om de uitdagingen van het management aan te pakken. Tussen de bedrijven door heeft hij 31 boeken geschreven (waaronder twee romans), een complete bibliotheek over de kunst van het management. Op zijn 88ste doceert hij nog steeds aan de naar hem genoemde managementschool van Claremont Graduate University.

U hebt gezegd dat u nooit voorspellingen maakt? Waarom niet?

Ik maak geen voorspellingen omdat ik de eerste grote kans van mijn loopbaan te danken had aan een voorspelling die verschrikkelijk fout bleek te zijn. Dat was in augustus 1929. Ik schreef wat waarschijnlijk het eerste econometrische artikel over de New York Stock Exchange was. Ik was nog geen twintig, woonde in Frankfurt en werkte als stagiair in het Europese hoofdkwartier van een makelaar op Wall Street. Ik vertrok van een volstrekt evident axioma over de vraag, dat zei dat de vele nieuwe aandeelhouders in de Amerikaanse economie – de kleine beleggers die in de jaren twintig in de markt waren gestapt – onmogelijk konden verkopen. Daarna kwam ik via heel correcte berekeningen tot de onvermijdelijke conclusie dat de beurs alleen maar kon stijgen. Het artikel verscheen op 15 oktober 1929 in een vooraanstaand Europees economisch blad. Ik werd overstelpt met lof en kreeg mijn eerste baan dankzij dat artikel. Natuurlijk weten we allemaal wat er enkele dagen later gebeurde. En dat was mijn laatste voorspelling.

U voorspelt dus niet. Maar wat is uw pronostiek op korte termijn voor de beurs?

Ik geef geen beurscommentaar meer, maar ik wil u wel vertellen dat ik in januari van dit jaar al mijn aandelen heb verkocht.

Kan Japan uit zijn economische malaise ontsnappen?

Wanneer ik als een oude economist klink, is dat omdat ik het ook ben. Keynes heeft erop gewezen dat er zoiets als vertrouwen bestaat. Hij koppelde het vertrouwen echter aan de rentevoeten, en dat verband is nooit bewezen. Hoge rentevoeten ondermijnen het vertrouwen, maar lage rentevoeten scheppen niet noodzakelijk vertrouwen. Als het vertrouwen ontbreekt, zetten de mensen hun teveel aan geld niet om in koopkracht. Ze potten het op. Dat is nu in Japan aan het gebeuren. De spaarquote stijgt.

De Japanners hebben genoeg redenen om afkerig te zijn van financiële deregulering. Deregulering doet de rentevoeten onvermijdelijk stijgen, terwijl het sparen de dynamo van de Japanse economie blijft, vooral op het vlak van de export. Japan wordt dus heen en weer geslingerd – en zeker niet uit domheid – tussen het verlangen om de rentevoeten laag te houden, wat een minimale deregulering en een minimaal verbruik inhoudt, en de behoefte om de economie op te peppen, wat dan weer een hogere consumptie impliceert. Het gedrag van de Japanners is allesbehalve irrationeel.

Wij Amerikanen denken dat de Japanse bureaucratie treuzelt. Tot op zekere hoogte is dat waar, maar de Japanse bureaucratie heeft twee keer tegen alle westerse advies in gelijk gehad. Wij hebben hen hetzelfde advies gegeven – drastisch dereguleren – toen zij op het einde van de jaren vijftig de plattelandsbevolking naar de steden wilde brengen, en opnieuw toen ze de kleine familiewinkeltjes in grote handelszaken veranderden. Zij antwoordden: “Nee, wij verkiezen sociale cohesie boven snelle economische groei.” En in beide gevallen hebben ze die allebei gekregen. Ik twijfel of het hun opnieuw zal lukken. Als Oost-Azië zich herstelt, ja. Maar als dat niet gebeurt, zal het moeilijk worden.

Ik denk niet dat de groep die nu aan de macht is reële oplossingen heeft voor de echte gevaren die Japan bedreigen: de demografie, die met 1,5 geboorte voor elke vrouw van vruchtbare leeftijd de bevolking tegen het einde van volgende eeuw van 135 miljoen naar 50 miljoen zal doen dalen, en de verschuiving van de fabricerende industrie naar andere activiteiten. De fabricerende industrie domineert niet langer de economie maar nog wel de mentaliteit.

Wat kunnen de VS doen om Japan te helpen?

Als het over een totale politieke verandering gaat, een verandering van systeem, is de Amerikaanse houding dat de VS model moeten staan voor Japan verkeerd. Europa is het voorbeeld. De VS zijn een model op het vlak van technologie en managersopleiding. Maar niet inzake politiek en sociale structuur.

Welke overeenkomsten ziet u tussen Japan en Europa?

De Amerikanen vergissen zich wanneer ze denken dat de Japanse maatschappij en economie uniek en anders zijn dan die van de rest van de wereld. Wij in de VS zijn de uitzondering. Japan is in zijn basispraktijken volstrekt continentaal Europees. Daar ligt de sleutel om te begrijpen waarom de Japanse politieke en bureaucratische instellingen zo star zijn, en waarom ze hun financiële systeem en hun markten zo traag dereguleren.

Een grote zwakte van de VS is dat de mensen die Japan kennen specialisten zijn die Europa niet kennen. De mensen die Europa kennen, zijn specialisten die Japan niet kennen. Onze experts inzake Japan beseffen dus niet dat het in de grond qua overheidsbeleid en structuur zeer conservatief en zeer traditioneel Europees is.

De Fransen hebben geleerd dat de overheid de bedrijven niet echt moet bezitten om aan de touwtjes te trekken – als je een gewezen topambtenaar aan het hoofd van een bedrijf plaatst, controleer je het perfect. De Japanners controleren hun industrie op dezelfde manier.

Een ander onderwerp: wat vindt u van het proces van de overheid tegen Microsoft?

Kijk, ik ben niet bang voor een monopolie. In 1906 heeft een Duitse economist, Liebman, een boek gepubliceerd dat nog steeds het standaardwerk is over kartels. Hij toonde aan dat geen enkele monopolie in de geschiedenis – met uitzondering van overheidsmonopolie – langer dan tien of vijftien jaar heeft standgehouden.

In 1979 maakte ik mijzelf compleet onmogelijk door in de Wall Street Journal een stuk te publiceren waarin ik stelde dat het oliekartel Opec dood was. Ik voorspelde dat de olieprijzen niet verder zouden stijgen. En ik kreeg meer kritiek dan ooit tevoren in mijn leven. Ik schreef dat niet omdat ik zo slim was, maar omdat ik Liebman had gelezen. Ik beweerde dat de olieprijzen tussen 1980 en 2000 niet boven de twintig dollar per vat zouden stijgen, behalve in geval van oorlog. Tot nu toe heb ik gelijk gekregen.

Verdeeld worden is historisch gezien het beste wat een monopoliebedrijf kan overkomen. Rockefellers Standard Oil werd gered door de antitrustwetgeving. Hij had zich volledig op kerosine geconcentreerd; in de auto of in benzine geloofde hij niet. Hij ontsloeg zelfs de directeur van de enige oliemaatschappij die voor benzine koos – Standard Oil of Indiana. Als het Opperste Gerechtshof Standard Oil niet had ontbonden, was het zich op kerosine blijven blindstaren. En zo zijn er nog voorbeelden…

Ik maak mij dus geen zorgen over het monopolie van Microsoft. Het is wel degelijk een monopolie, maar… Drie van mijn kleinkinderen zitten in de informatica, en ze beweren allemaal dat de pc hoe dan ook afgedaan heeft en dat het Internet de toekomst is. Ik begrijp geen woord van wat ze zeggen, maar dat geeft niet. Het is in elk geval erg onwaarschijnlijk dat Microsoft erg lang zal standhouden als het zich als een monopolie blijft gedragen, zoals het nu doet. Tien jaar, misschien. Ik lig er niet van wakker.

Wat is momenteel de grootste troef van het Amerikaanse management?

Het Amerikaanse management heeft het echt fantastisch gedaan in de middelgrote bedrijven, die trouwens de motor zijn van de economische groei. “Middelgroot” is een erg vage term, maar deze bedrijven zijn in de wereldeconomie veel sneller en beter gegroeid dan de reuzen. Bovendien trekken ze bekwame jonge mensen aan. Alle MBA’s die dit jaar aan Claremont afstudeerden hebben werk gevonden, meestal voor een veel te hoog loon – waarmee ik ze gelukwens. Ze gaan bijna allemaal voor grote bedrijven werken. Ik volg mijn oud-studenten op, en het klassieke patroon is als volgt: na drie jaar weten ze een beetje over zichzelf en verhuizen ze naar een ander groot bedrijf. Weer vier jaar later stappen ze over naar een middelgroot bedrijf, waar ze het management verbeteren. Het management van de grote bedrijven is dan weer heel ongelijkmatig.

Wat vindt u zo erg aan het management van de Fortune 500-bedrijven?

De ergste trend in het management is die van de vele miljoenen die betaald worden aan topmanagers die 12.000 mensen afdanken. U kunt zich niet voorstellen hoe die mensen geminacht worden door het hogere en het middenkader. Het zijn de kaderleden die het werk doen die de werknemers moeten vertellen dat ze ontslagen zijn. Ze vinden het niet erg dat hun bazen miljoenen dollars opstrijken, als het maar niet alleen is om bedrijven af te breken.

Een andere trend waar ik een hekel aan heb, komt niet alleen in de Amerikaanse bedrijfswereld voor, maar ook in onze politiek. Iedereen kwebbelt te veel. Er is te veel gepraat, te veel publiciteit, te veel kouwe drukte, te veel geschrijf.

Weet u wie in Amerika de eerste public-relationsman heeft aangeworven? Dat was Alfred Sloan, die een financieel redacteur in dienst nam om General Motors uit Fortune te houden. Fortune was in zijn begintijd niet vies van een schandaal, en Paul Garrett moest ervoor zorgen dat het niet over GM schreef. Dat is hem tien jaar lang gelukt. Vele jaren later vroeg ik meneer Sloan waarom hij het had gedaan. Hij zei: “Ik leg niet graag aan journalisten dingen uit die ik zelf niet snap”. Dat was typisch voor hem. De oude man had veel gevoel voor humor.

Het is een ongelooflijk luidruchtige maatschappij geworden. Kijk, ik ben bevooroordeeld en ouderwets. Ik ben opgevoed met het dictum dat een heer alleen in de krant komt als hij wordt geboren, trouwt en sterft. Wie vaker in de krant komt, is geen heer. Ik heb die regel natuurlijk zelf heel vlug overtreden…

Een aanverwant probleem is dat het management steeds meer modebewust wordt. Men past strategieën zoals downsizing en reengineering gewoon toe omdat ze in de mode zijn. De managers worden modebewust omdat 90% van het leiden van een organisatie in feite routine is. Misschien wel het ergste voorbeeld is de nadruk op de teams. Het duurt jaren om een geslaagd team te vormen, maar de bedrijven storten zich erop en willen instantresultaten. In de meeste gevallen werken zulke teams niet eens. Ze zijn moeilijk te managen. Wie is de baas? De teamleider of de directeur engineering die het team het project toewijst? Het is nooit verstandig om conflicten van belangen en loyauteiten te scheppen. Slechts in een heel klein aantal situaties zijn teams de juiste strategie.

PETER DRUCKER