Het cijfer is bijna onthutsend: een klein groepje van nog geen 500 snelgroeiende bedrijven blijkt de motor te zijn van de jobcreatie in de Vlaamse privésector. Sterker nog, zonder die 500 zou de werkgelegenheid in de privésector de voorbije drie jaar gedaald zijn.
...

Het cijfer is bijna onthutsend: een klein groepje van nog geen 500 snelgroeiende bedrijven blijkt de motor te zijn van de jobcreatie in de Vlaamse privésector. Sterker nog, zonder die 500 zou de werkgelegenheid in de privésector de voorbije drie jaar gedaald zijn. De vaststelling komt uit het doctoraat van Yannick Dillen. Hij werd aan het werk gezet door Voka Antwerpen-Waasland. De werkgeversorganisatie wou weten hoe ze snelle groeiers beter kon begeleiden en financierde het onderzoek, samen met IWT, een overheidsagentschap voor innovatie. De Universiteit Antwerpen zorgde voor de wetenschappelijke begeleiding. Dillen bekeek alle Vlaamse privébedrijven met minstens tien werknemers, en onderzocht eerst welke daarvan onder de noemer 'snelle groeier' vallen. Hij gebruikte de OESO-definitie: snelle groeiers zijn bedrijven die hun personeelsbestand over een periode van drie jaar met meer dan 20 procent per jaar zien toenemen. In de periode 2009-2012 ging het om 467 bedrijven, die samen 27.652 jobs creëerden. Bij de rest van de bedrijven ging de werkgelegenheid achteruit, maar dankzij de jobcreatie bij de snelle groeiers viel het saldo positief uit. In de hele groep van Vlaamse privébedrijven met minstens tien werknemers steeg het aantal jobs met 16.043. "Dat betekent dat Vlaanderen voor zijn jobcreatie in de privésector afhankelijk is van 3 à 4 procent van de bedrijven," zegt Dillen. "Dat is niet alleen een klein groepje, het is ook een onbestendig groepje. Weinig snelle groeiers houden het langer dan drie jaar vol. Dat maakt de Vlaamse economie dubbel kwetsbaar." Om dat te veranderen, moet je de snelle groeiers beter leren kennen. Daarom breidde Dillen zijn kwantitatieve analyse uit met 28 gedetailleerde gevalstudies. Hij zocht het antwoord op twee vragen: wat onderscheidt snelle groeiers van de rest? En waarom houdt de ene snelle groeier het lang vol, en de andere niet? Van de 28 bestudeerde bedrijven bestond de ene helft uit kortstondige groeiers, die het maar drie jaar volhielden. De andere 14 konden het tempo veel langer aanhouden. Het werknemersaantal van de 28 varieerde van enkele tientallen tot enkele honderden. Dillen ploos de 28 jaarrekeningen uit, en ondervroeg de 28 bazen. Een aantal kenmerken gold voor alle bestudeerde gevallen, zoals de grote mate van autofinanciering, via het herinvesteren van de cashflow. Slechts drie bedrijven deden een beroep op investeringsmaatschappijen. "Bankfinanciering was frequenter, meestal voor de kapitaalintensieve bedrijven", zegt Dillen. "Met hun geschiedenis van hoge groei was krediet krijgen geen probleem." Slechts zeven bedrijven volgden een uitgestippeld plan, de rest hield de ogen open. "Ik heb nooit een plan overwogen", zegt een van de 28 ondernemers, anoniem geciteerd door Dillen. "Dat zou ons alleen maar weggehouden hebben van nieuwe mogelijkheden." Zegt een andere ondernemer: "We zijn gewoon op een voorbijrijdende trein gesprongen en besloten er zo lang mogelijk op te blijven zitten." Hiërarchische lijnen blijken erg kort te zijn, belangrijke beslissingen worden in amper een of twee dagen genomen. Slechts vijf bedrijven hadden een actieve raad van bestuur, waaronder de drie bedrijven die aangeklopt hadden bij investeringsmaatschappijen. De rest deed het met een passieve bestuursraad, zelfs de grootste van de 28, een bedrijf van 340 man dat tien nieuwe medewerkers per maand binnenhaalde. "Dat wil niet zeggen dat zo'n bedrijf geen klankbord gebruikt", zegt Dillen. "Vaak laat de ondernemer zich bijstaan door een klein aantal adviseurs. Het is niet omdat bedrijven snel groeien, dat ze gekke dingen doen." Een kleine helft van de 28 opereerde in groeimarkten, andere profiteerden van overheidsregulering of subsidies, zoals voor zonnepanelen. Alle 28 hadden een of ander competitief voordeel, zodat ze sneller groeiden dan de rest in de sector. Ofwel hadden ze een superieur product of dienst, ofwel waren ze de enige aanbieder in hun regio. Nog andere waren verticaal geïntegreerd tot een one-stop shop voor de klant. "Denk aan een wegtransporteur die uitgroeide tot een beheerder van de hele logistieke keten", zegt Dillen. Diversificatie en verbreding van het producten- of dienstengamma boden het sterkste competitieve voordeel. "De installateur van zonnepanelen behield zijn voorsprong door ook warmtepompen en zonneboilers te verkopen", zegt Dillen. "De verkoper van aircosystemen betrad een compleet nieuwe markt door ook technologie voor clean rooms aan te bieden." Wat is het verschil tussen kortstondige en langdurig snelle groeiers? De persoonlijkheid van de baas en de kwaliteit van zijn medewerkers, zo blijkt. Naarmate zijn bedrijf groeit, doorloopt de baas -- vaak is hij de oprichter -- drie fasen. Bij de opstart staat hij op de werkvloer. Geleidelijk nemen administratie, boekhouding en aanwervingen de overhand en wordt hij voltijds manager. In een finale fase delegeert hij zijn taken als manager om zich als strateeg te concentreren op de verdere groei van zijn bedrijf. De derde fase is de belangrijkste, aldus Dillen: "Als de baas verlost is van het operationele management, kan hij op zoek naar wat er leeft op de markt. Wie te veel in zijn bedrijf zit, ziet de kansen niet. Ik zag hoe een pure IT-consultant uitkwam op adviesverlening voor engineering en farma. Zo'n diversificatie was niet mogelijk geweest met een baas als voltijdse manager." De kortstondige groeiers waren niet tot in de derde fase geraakt, stelde Dillen vast. Ofwel had de baas er de capaciteiten niet voor, ofwel kon hij de dagelijkse controle over zijn bedrijf niet loslaten. Om erger te voorkomen, zette hij de groei van zijn bedrijf doelbewust stil. Het merendeel van de langdurige groeiers geraakte wel tot in de derde fase. Dat is niet alleen te danken aan de ingesteldheid van de baas. Cruciaal bleken de werknemers te zijn. Vaak waren zij er van het eerste uur al bij, en groeiden ze via intense opleiding en interne promotie uit tot een competitief voordeel op zich. Het positieve imago van het bedrijf zorgde bovendien voor veel spontane sollicitaties van bekwame mensen, onmisbaar voor de bestendiging van de groei. "Zulke werknemers maken het de ondernemer gemakkelijker om taken te delegeren", zegt Dillen. "Zeker als het bedrijf intussen een professionele structuur heeft opgezet, met een goede afbakening van financiën, marketing, personeel en andere taken." In welke fase dan ook, de ondernemer blijft de centrale spil. "Alles komt terug tot zijn ambitie", zegt Dillen. "Zo moet hij bereid zijn zich voortdurend bij te schaven, bijvoorbeeld via cursussen in management en strategisch denken. Langdurige groei zit dus ook vanbinnen. Je moet het echt willen." JOZEF VANGELDER, FOTOGRAFIE PAT VERBRUGGENSlechts zeven bedrijven volgden een uitgestippeld plan, de rest hield de ogen open.