“Vlamingen moeten nomaden worden”

Lucas Laureys lacht als hij hoort dat er geen plaats meer was op de parking bij Van De Velde in Schellebelle. “En we gingen toch over de crisis praten?” Hij gelooft dat Vlaamse bedrijven voldoende kansen hebben als ze maar willen loskomen van wat ze in handen hebben en bereid zijn om internationaal te gaan. “Onze flexibiliteit is onze belangrijkste troef.”

“Op een of andere receptie vroeg een jongeman mij onlangs: ‘Meneer, wat denkt u van de crisis? Wat gaat dat voor ons betekenen? Ik heb hem geantwoord: ‘In plaats van elk jaar een nieuwe gsm te kopen, zult ge er maar om de twee jaar een nieuwe kunnen kopen.’ (lacht) En hij werd kwaad op mij.”

Lucas Laureys is altijd te vinden voor een leuke anekdote of een kwinkslag. Het is zijn manier om de zaken te relativeren en in perspectief te plaatsen. “Het gaat slecht, ja. Maar wat betekent dat? Mijn grootvader was in paniek toen het uurloon steeg tot vijf frank. En veertig jaar geleden stonden hier drie auto’s op de parking. Nu is er geen enkel plaatsje vrij.”

Toch beseft hij de ernst van de toestand. “De echte slachtoffers van de crisis zijn de mensen die hun job verliezen, vooral als ze opgroeiende en studerende kinderen hebben. Het dramatische is dat zij geen invloed hebben of kunnen uitoefenen op wat hen overkomt. Het is voor hen dat er initiatieven moeten komen. Er is nood aan nieuwe, zinvolle jobs die rekening houden met de wereld van morgen.”

Was deze zware financiële en economische crisis te vermijden? “Ik begrijp niet dat er niet eerder alarmsignalen afgingen. De waarde van onroerend goed, aandelen en kunst is in tien jaar verviervoudigd. Dat wijst op een enorme inflatie van de waardering van kapitaalgoederen. Insiders moeten toch geweten hebben dat die virtuele waardecreatie alleen het gevolg was van een virtuele geldcreatie? Men heeft een virtuele wereld gecreëerd waarvoor de reële wereld nu zwaar boet.”

Laureys leidde meer dan 30 jaar het familiebedrijf Van De Velde (Marie Jo) en was samen met zijn neven Karel en Herman Van De Velde een van de architecten van de beursgang. In 2004 deed hij een stap opzij voor de eerste externe CEO bij Van De Velde, Ignace Van Doorselaere. Sindsdien is hij bestuursvoorzitter, een functie die hij sinds vorig jaar ook inneemt bij Omega Pharma.

Laureys heeft zich goed voorbereid op het gesprek. “Ik verwachtte een vraag over Vlaanderen in Actie en daarom heb ik het rapport van 74 pagina’s dit weekend helemaal gelezen. Anders was ik er wellicht nooit toe gekomen.”

En wat vindt u van dat plan?

LUCAS LAUREYS (VAN DE VELDE). “Als ik kritisch ben, zeg ik: ‘Het zijn 74 pagina’s goede bedoelingen’. Maar ik ben positief ingesteld en dus zeg ik: ‘Het was goed om dat allemaal eens op papier te zetten’. En ik bewonder een figuur als Karel Vinck die daar zijn schouders onder zet. Alweer Karel! Maar er is natuurlijk meer nodig dan dit document. Je kunt dan wel poneren dat Vlaanderen het logistieke centrum van Europa moet worden. Het impliceert dat je misschien het aantal rijstroken op de ring rond Brussel moet verdubbelen. En dat lees ik niet in het rapport. In die zin is het te vrijblijvend. De stap naar concreet te nemen acties en beslissingen wordt niet gezet.”

Gelooft u in het potentieel van Vlaanderen op wereldschaal?

LAUREYS. “Absoluut. Maar er zijn een aantal zaken waaraan we moeten werken. We moeten bijvoorbeeld iets doen aan de afgunstcultuur. We klagen en zagen te veel. Dat zit er bij ons zo ingebakken dat het buitenlanders opvalt. Ook een activering van het werkethos kan geen kwaad. Ik hoor veel Vlaamse jongeren alleen maar praten over het evenwicht werk-gezin-vrije tijd. Maar ze moeten beseffen dat er op andere plaatsen in de wereldeconomie een sterke cultuur van ‘werk eerst’ bestaat.

“Onze pragmatische nuchterheid is positief. Vooruit met de geit! Maar de grootste troef is ons aanpassingsvermogen. We zijn taalvaardig, passen ons aan alle omstandigheden aan, kunnen met iedereen rond de tafel en we hebben een you have to deliver-mentaliteit. Ambachtelijke fierheid voor de kwaliteit van het product komt bij ons op de eerste plaats. Misschien komt dat voort uit ons productieverleden. Een Nederlander is anders. Hij kijkt in de eerste plaats naar wat vlot verkocht kan worden.”

Ons productieverleden?

LAUREYS. “Na de oorlog groeide Vlaanderen uit tot een van de belangrijkste manufacturing regio’s van Europa. Buitenlandse bedrijven kwamen hier hun fa- brieken vestigen omdat er arbeidskrachten in overvloed waren. Maar sinds de jaren zeventig, door de spectaculaire stijging van de lonen, is België geëvolueerd van een productieregio naar een logistiek land.

“De productie is verschoven naar andere landen, maar dat is logisch. Economie is per definitie dynamisch, nooit statisch. Dat is de fout die sommige mensen vandaag maken. Zij hebben de neiging om zaken proberen te houden of tendenzen te stabiliseren. Maar je kunt de mondialisering of globalisering niet tegenhouden. Dat is zinloos. You can’t fight the tide.”

Moeten we dan niet vechten om productie hier te houden?

LAUREYS. “Inderdaad. Dat is voor mij het voorbeeld van een verloren strijd. De feiten zijn wat ze zijn. Arbeid is onze contreien een schaarse en dure grondstof geworden. Terwijl die grondstof op wereldschaal overvloedig aanwezig en goedkoop is. En daarop ent zich de enorme versnelling van de kennisoverdracht. Vroeger kon kennisoverdracht een zaak van een hele generatie zijn, nu duurt het soms maar tien minuten.

“Waar we wel kunnen voor vechten, is om de kennis- en beslissingscentra hier te houden. We moeten dus niet proberen om de productie in België te houden, maar wel om de productie te controleren en te dirigeren. Dat doet Van De Velde al meer dan twintig jaar. Onze producten worden gemaakt in China en Tunesië – hoewel wij hier altijd een hoogstaande productiekern houden om de vakkennis niet te verliezen. Maar de creatieve en technische knowhow, de marktkennis en de beslissingsmacht zitten hier in Schellebelle.”

Is er dan nog wel een toekomst voor bijvoorbeeld confectie- of textielbedrijven in België? Is dat ook geen verloren strijd?

LAUREYS. “Dat is geen verloren strijd voor de ondernemingen in kwestie en het hoeft niet eens een verloren strijd voor de werkgelegenheid in België te zijn. Om u een voorbeeld te geven, er werken momenteel meer mensen in Oost-Vlaanderen voor Van De Velde dan er ooit gewerkt hebben toen de productie alleen maar in Oost-Vlaanderen gebeurde. Begrijpt u? De mensen die nu voor Van De Velde in België werken, zijn vooral bezig met logistieke activiteiten en met klantenrelaties. Dat zijn allemaal nieuwe en goede jobs die ontstonden als gevolg van de verhuis van de productie.

“Vergeet niet dat het dankzij die verhuizing is dat we goedkoper kunnen produceren, waardoor we meer geld konden vrijmaken voor marketing en een merkenbe- leid, waardoor we dan weer betere prijzen konden vragen en ons ontwikkelen in het buitenland, en ga zo maar door. Toen ik in de jaren zeventig voor Van De Velde begon te werken, was ik ervan overtuigd dat we als louter Belgische speler niet zouden overleven. We moesten de Europese markt in. Er waren toen nog een twintigtal lingeriebedrijven in Schellebelle, en die zijn op Van De Velde na allemaal verdwenen.”

Bedrijven moeten sneller internationaliseren?

LAUREYS. “Als je competitief wilt zijn, moet je flexibel zijn en in staat om je aan te passen. Dat was 100 jaar geleden zo en het is vandaag niet anders. Dat betekent dat je vandaag als onderneming competitief moet zijn op wereldvlak. Want, of we het nu prettig vinden of niet, de wereld is het economische speelveld geworden – wat niet betekent dat je niet kunt proberen om je eigenheid of cultuur te behouden. Maar dat mag niet plaatsgebonden zijn.”

U bent duidelijk geen voorstander van Vlaamse verankering?

LAUREYS. “Eigenlijk vind ik die discussie niet relevant. Een bedrijf verankeren in een land of een regio, wat bedoelt men daarmee? Dat je als Vlaams verankerd bedrijf geen mensen mag ontslaan in Vlaanderen? Betekent verankering dat je moet streven naar de status-quo en dat je de dynamiek van wat er in de wereld gebeurt, moet ontkennen? Als verankering leidt tot verstarring is het gewoon fout.

“Ik geloof heel sterk in wat Jacques Attali in zijn boek Une brève histoire de l’avenir schrijft: ‘we moeten nomaden leren te worden’. De mensen die het economische leven in de toekomst beheersen, zullen intellectuele nomaden zijn. Mensen die open in de wereld staan, die rondtrekken en andere culturen proberen te begrijpen, die met alle volkeren van de wereld overweg kunnen. En dat is net een geweldige troef van de Vlaming of, zoals u wilt, van de Belg. Vlaanderen en de hele regio er rond hebben het potentieel om een centrale rol te spelen in de geglobaliseerde wereld. Op voorwaarde dat we daarvoor de wilskracht opbrengen.”

Van De Velde werkt al jaren heel nauw samen met de Chinese producent Top Form, die veel van uw lingerieproducten maakt. Is het wel een goed idee om uw kennis te delen met Chinezen die ervoor bekendstaan gemakkelijk zaken te kopiëren?

LAUREYS. “Dat is de eeuwige strijd tussen het bewaren van het geheim van de meester en het overdragen van de kennis. Als je het geheim alleen voor jezelf houdt, kun je niet groeien. Als je de openheid hebt en het risico aandurft om je kennis te delen, creëer je groeimogelijkheden. Ik krijg die opmerking dikwijls. ‘Jullie leren die Chinezen alles!’ Ja, dat is zo, maar het biedt ons wel een uitgelezen mogelijkheid om ons speelveld te verruimen. Dankzij de goedkope productie in China zijn wij een internationale speler geworden.

“Wie wil samenwerken, moet elkaar vertrouwen. Ook dat heeft met cultuur te maken: als Vlamingen en Chinezen iets afspreken, dan is dat afgesproken. Als je met een Amerikaan een afspraak maakt, stuurt hij de volgende morgen een batterij juristen met een waterdicht contract van 150 bladzijden in de hand. Wat moet die Chinees daarvan denken? Dat die westerlingen hem binnen het jaar proberen te pakken op twee details uit dat contract? Ik bedoel maar, natuurlijk moeten er contracten zijn, maar contracten hebben geen waarde als er aan de basis geen wederzijds vertrouwen ligt.”

Is de beurs nog interessant voor kmo’s?

LAUREYS. “De beurs wordt nog bijna uitsluitend bezocht door speculanten, traders, short-sellers, hedgefondsen, en ga zo maar door. Koersen worden op grote schaal beïnvloed door de manier van kopen en verkopen. En dan heb ik het niet eens over de valse geruchten die af en toe verspreid worden. Het is spijtig om vast te stellen, maar de beurs heeft op dit moment eigenlijk niets meer te maken met de economische realiteit. En toch vind ik dat elke onderneming, zodra ze een zekere omvang en maatschappelijke relevantie bezit, pakweg 20 procent van haar aandelen naar de beurs moet brengen.”

Waarom?

LAUREYS. “Waaraan gaan bedrijven ten onder? Niet aan wanbeheer. Dat zijn de spectaculaire verhalen die de pers halen en de perceptie bepalen, maar hun aantal is klein. Meestal gaan ondernemingen ten onder omdat ze willen behouden wat ze verworven hebben en zelfs het kleinste risico niet meer aandurven. Daarom moet je zorgen dat er druk is, zodat men blijft vooruitkijken, investeren en streven naar groei. Net daarom is Van De Velde naar de beurs getrokken. Om de gedrevenheid, die een essentiële factor van het ondernemen is, te behouden.”

Tegelijk blijft de meerderheid van het kapitaal van Van De Velde gebetonneerd in een familiale holding.

LAUREYS. “We hebben bij Fortis gezien tot wat het ontbreken van een referentieaandeelhouder kan leiden: gebrek aan langetermijnvisie, aan continuïteit, aan snel en consistent ingrijpen als het slecht gaat, enzovoort. Voor Van De Velde is de combinatie van een beursnotering met de aanwezigheid van een sterke referentieaandeelhouder het beste model. Je creëert daarmee een evenwichtige rolverdeling tussen aandeelhouders, raad van bestuur en directiecomité.

“Ik heb op school altijd geleerd dat tegenover elke macht een tegenmacht moet staan. Bij een volledig versnipperd aandeelhouderschap krijgen de CEO en zijn directiecomité een te grote macht. Denk maar aan de toestanden met die gouden parachutes. Dat is een echte schande. Ik lees dat sommige CEO’s een welkomstpremie kregen en als ze dan zes maanden later buitenvlogen, kregen ze een gouden parachute. Komaan zeg. Wie heeft dat allemaal goedgekeurd? Wie zijn die mensen? Wel, je stelt vast dat het vaak bij ondernemingen met een versnipperd aan- deelhouderschap gebeurde. Logisch, in zo’n geval beslist men het gewoon onder elkaar.”

Hoe verloopt de samenwerking met uw twee CEO’s, Ignace van Doorselaere bij Van De Velde en Marc Coucke bij Omega Pharma?

LAUREYS. “Totaal verschillend. Ignace heeft mij bij Van de Velde opgevolgd. Ik ken het bedrijf en de sector door en door. Daardoor werken wij strategisch heel nauw samen. Bij Omega Pharma bestaat mijn rol meer uit coaching. Ervoor zorgen dat de raad van bestuur beslissingen neemt die goed zijn voor de onderneming.

“Zo heeft het bestuur van Omega Pharma beslist om van 2009 een jaar van grote besparingen te maken. Wat niet evident is in een bedrijf dat zo groeigedreven is. Maar het management staat er volledig achter. Een raad van bestuur moet ervoor zorgen dat er knopen doorgehakt worden. Ik gruw van compromissen die geen oplossingen bieden maar bedoeld zijn om iedereen tevreden te stellen. Niets is slechter dan halve maatregelen.”

Er was veel kritiek toen Marc Coucke in 2006 bestuursvoorzitter werd en anderhalf jaar later weer CEO werd. Heeft de raad van bestuur zijn rol goed gespeeld?

LAUREYS. “Eigenlijk is de hele discussie over de positie van Marc er gekomen onder invloed van de code-Lippens. Marc was zowel referentieaandeelhouder, CEO als bestuursvoorzitter. Volgens de voorschriften van deugdelijk bestuur was dat absoluut onaanvaardbaar.

“Bij de beslissing hebben twee overwegingen meegespeeld. Er zit een grotere logica in de combinatie referentieaandeelhouder-bestuursvoorzitter en Marc zag zich goed functioneren in de rol van actieve, ondernemende voorzitter. Dus redeneerden wij: ‘als we een nieuwe CEO aanstellen, die een sterke operationele manager is, dan creëren we een goede combinatie’.

“Achteraf moeten we durven toe te geven dat Omega Pharma daar nog niet rijp voor was. De onderneming had ook intern nood aan het motiverende, charismatische leiderschap van Marc Coucke. De keuze om van Marc in 2006 de voorzitter van de raad van bestuur van Omega Pharma te maken, was de verkeerde keuze. Ik wil daar geen doekjes om winden.”

Door de terugkeer van Coucke als CEO was er begin 2008 een nieuwe bestuursvoorzitter nodig. Waarom hebt u de job aanvaard?

LAUREYS. “Ik zat tien jaar in de raad van bestuur, ik was er al bij toen het bedrijf nog in een container huisde. Als dat bedrijf op een geven moment nood heeft aan een voorzitter kun je die kelk niet aan je laten voorbijgaan. Dat hoort niet. Ik heb wel gezegd dat ik de rol van voorzitter van Omega Pharma in de enge zin zie. Ik ben geen uitvoerende voorzitter die zich operationeel bemoeit met het directiecomité.

“Er kan nog heel wat gerealiseerd worden bij Omega Pharma. Eigenlijk bestaat die groep uit een zeer groot aantal bijeengekochte bedrijven. Maar in de business van Omega Pharma is het niet evident om alles snel-snel te integreren. Dat is gewoon niet mogelijk omdat de markten zo lokaal zijn. Wat in Portugal een goed middeltje tegen een of andere kwaal is, zal in Nederland heel anders bekeken worden. Dus moeten we een heel goed evenwicht vinden tussen wat we centraliseren en wat niet.”

Hoe kijkt u als industrieel pur sang tegen de mistoestanden in de financiële sector aan?

LAUREYS. “Tot tien jaar geleden kende ik de financiële sector nauwelijks. Van de Velde had altijd aan ‘autofinanciering’ gedaan. ( lacht) Hoe lang is het geleden dat je dat woord nog eens hebt gehoord?

“Mijn eerste kennismaking was niet bijster positief. Ik had het gevoel dat bepaalde bankiers maar aan een ding dachten. Wat zit er in voor ons? En ik heb daar sindsdien verscheidene staaltjes van gezien. Geld van investeerders of beleggers dat op het spel gezet wordt alleen maar opdat de bank een paar duizenden euro voordeel zou doen.

“Als een ondernemer een product maakt, wordt hij erop afgerekend of dat een goed product is of niet. Als je in geld handelt, kun je maar op een ding afgerekend worden: hoeveel geld heeft het opgebracht? En vooral: hoeveel heeft het ons opgebracht? In die omstandigheden is het gevaar voor normvervaging groot, tot het normbesef bij sommige bankiers bijna volledig verdween. Maar ze zijn gelukkig niet allemaal zo. Uit ervaring weet ik dat er ook degelijke bankiers bestaan.”

Van De Velde kocht zelf voor 3,45 miljoen euro CDO’s (collateralized debt obligations). Volgens sommigen is dat ook een vorm van normvervaging. Wat bezielt een gezonde industriële onderneming om in dergelijke producten te investeren?

LAUREYS. “Van De Velde heeft de CDO’s in 2005 gekocht omdat ze door de bank aanbevolen werden als een veilige belegging. Wij zagen het als een alternatief voor een termijnrekening, met een licht hoger rendement. Op geen enkel moment was er een speculatieve interesse. We hadden net zo goed een bedrijfsobligatie van Coca-Cola kunnen kopen. Dat het product helemaal niet zo veilig bleek te zijn als we dachten, stoort mij uitermate. Het is geen goede zaak voor onze reputatie.

“We hebben wel maar een klein gedeelte van onze cash in CDO’s geïnvesteerd, zo’n 10 procent. Van De Velde is een bedrijf dat traditioneel veel cash in kas heeft. Onze politiek bestaat er immers in om investeringen en eventuele acquisities zoveel mogelijk zelf te financieren. Wij willen zo weinig mogelijk afhankelijk zijn van externe financiering en daarom houden we graag voldoende cash achter de hand. Zo hebben wij de Spaanse groep Eurocorset in 2008 helemaal met eigen middelen overgenomen.” (T)

Door Patrick Claerhout/Fotografie Jelle Vermeersch