Vier maal vier

Vanuit de motoren- en autobranche bouwde de Antwerpse familie Moorkens een industrieel imperium uit waarvan de geconsolideerde omzet vandaag tegen de 20 miljard frank aanleunt. Vier broers van de tweede generatie besturen een bedrijf dat vier sectoren bestrijkt. Via de moederholding Alcopa zijn ze actief in de automarkt – als Belgische invoerder van Mitsubishi, Hyundai en Suzuki -, in motoren en bromfietsen, kantoormeubelen – onder meer Buro Market – en het segment tijdsregistratie- en toegangscontroletechnologie. Een portret.

Het hart van de Alcopa-groep klopt op een reusachtig bedrijventerrein langs de E19 in Kontich. Vanuit de kantoren van de moederholding, die haar core business in de automobielsector heeft – goed voor 54% van de totale omzet -, ziet men de gebouwen van dochters Moorkens Car Division, invoerder van Mitsubishi in België, Hyundai-importeur Korean Motor Company en Suzuki Belgium. De portefeuillemaatschappij Alcopa was in 1996 goed voor een geconsolideerde omzet van 19,4 miljard frank, een winst op bedrijfsuitoefening van 732 miljoen frank en een nettowinst van 519 miljoen frank. Dat is wel een daling met 26% tegenover 1995, vooral te wijten aan een forse verhoging van de operationele kosten.

Alcopa was bij zijn oprichting in het begin van de jaren ’80 een familieholding en is dat eigenlijk nog altijd: de derde generatie is de tweede inmiddels opgevolgd en de familie houdt een controlerend aandeel in de moedergroep. Toch wil Alcopa meer zijn dan een puur familiebedrijf; daarom benoemde de holding op 1 januari 1998 vier externe onafhankelijke bestuurders: Jean-Pierre De Bandt uit de Coudenberg-denktank wordt als voorzitter van de raad van bestuur geflankeerd door Robert Wauters, (ex- Intermills, maar vooral bekend als sociaal onderhandelaar bij Glaverbel, Sabena en Belgacom), Michel de Samblanx (professor en directeur van het Instituut voor Bedrijfsrevisoren) en Marc Lambrechts (die van bij Paribas komt). “Zij moeten de groep transparanter maken en professionaliseren,” zegt gedelegeerd bestuurder Dominique Moorkens van Alcopa. “De belangen van de familie en het bedrijf zijn niet altijd te verzoenen. We zochten daarom externe mensen aan met een sterke ethiek en een zakelijke expertise die complementair is met de sectorale knowhow die de familie heeft. We willen groeien in de sectoren die ons bekend zijn, maar zelfs dat is onmogelijk zonder aangepaste structuur.”

De pijlers

van de holding in de automobielsector ( zie organigram) voerden vorige maand forse kapitaalverhogingen door. Officieel om de financiële verhoudingen aan te zuiveren tussen de verschillende eenheden en de overkoepelende holding die een bankiersfunctie vervult, en om te beantwoorden aan de nieuwe reglementering op investeringen. “Vroeger sloegen we al onze reserves op binnen Car Division, nu speelt Alcopa voor bank,” zegt bestuurder Leopold Moorkens. Maar een transparanter financiering zou ook wel eens een introductie van Alcopa op de beurs kunnen voorbereiden. Hoewel: “Op termijn is dat een optie, maar voorlopig staat een beursintroductie niet op de agenda,” verzekert Dominique Moorkens.

Alcopa vervult de rol van portefeuillemaatschappij, coördinatiecentrum en patrimoniumbeheerder voor alle bedrijven in de groep. De Moorkens-moederholding bestrijkt ook drie sectoren – auto’s, motoren, kantoormeubelen – en houdt in de ventures-afdeling de deur naar nieuwe markten op een kier. De dochters van Alcopa gooien jaarlijks 23.000 Mitsubishi’s, Hyundai’s, Suzuki’s, Opels of Volvo’s op de Belgische markt, ze verkopen 46.000 motoren en scooters in België, Nederland en Portugal. De omzet voor kantoormeubelen bedraagt 4,1 miljard, waarvan 70% wordt gerealiseerd in topland Frankrijk, Duitsland, Engeland, Nederland, Polen en Rusland. De Alcopa-dochters zijn distributiespecialisten die mikken op kleinere, lokale markten. “Daar liggen onze groeimogelijkheden. Grote markten zijn ingepalmd door grote spelers, die van kleinere EU-landen blijven braak liggen. Onze formule van kleine, goed ondersteunde kmo’s is op maat gemaakt voor markten die schreeuwen om global thinking and local acting,” zegt Dominique Moorkens.

Roots op wielen

De motorenmarkt, waar de familie de voedingsbodem voor haar groei vond, blijft belangrijk. In motoren- en bromfietsen, waar Vanderhulst en Motoçisa – invoerder van gemotoriseerde Peugeot-tweewielers in België, Nederland en Portugal -, Suzuki Belgium en Veículos Casal – invoerder van Suzuki in België en Portugal – en leverancier van toebehoren Moorkens Motana voor de groep opereren, haalde de tweewielerdivisie van Alcopa een omzet van 4,3 miljard frank en leverde een contributie van 140 miljoen frank in de moederholding. Voor 1998 is er een forse stijging begroot. Gedelegeerd beheerder van Suzuki Belgium en verantwoordelijke van de motorenafdeling Thierry Deflandre: “De Europese motorenmarkt is volop aan het groeien. Bovendien willen de Japanse constructeurs zich ook op de scootermarkt storten.” Van die ontwikkeling kunnen zowel Suzuki als Peugeot meeprofiteren. “Voor Suzuki willen we dit jaar 6400 machines in België en 4600 in Portugal verkopen,” zegt Deflandre, “voor Peugeot rekenen we op een groei naar 10.000 scooters en bromfietsen in België, 16.000 in Nederland en 3600 in Portugal. De exclusieve verdeling van technische accessoires – motoroliën, banden, kettingen, batterijen tot en met helmen – via verdeelpunten van Motana en Vanderhulst in België en Nederland en via Motoçisa in Portugal vormen een derde groeipool. We streven in 1998 naar omzetten van 1,8 miljard frank voor Suzuki-producten, 1,4 miljard in de Vanderhulst-vestigingen en 400 miljoen frank aan toebehoren.”

Maar de basissector

is intussen wel de automobiel geworden. Alcopa predikt ook in die sector verregaande onafhankelijkheid van zijn volle filialen, de verdeelpunten. “De managers voor de sectoren staan in de business units,” beklemtoont Leopold Moorkens, bestuurder uit de tweede generatie. Axel Moorkens runt Moorkens Car Division en Moorkens Truck Division, Thierry Deflandre bestuurt Suzuki Belgium, Dominique Moorkens Korean Motor Company en Nicolas Moorkens de vijf bedrijven die zich bezighouden met de concessies voor externe merken ( Volvo en Opel) in het autodistributiesegment. De Mitsubishi-afdeling voor personenwagens haalde in 1996 een omzet van 5,8 miljard frank en boekte 55 miljoen frank winst na belastingen. Moorkens Truck Division sloot een slecht jaar 1996 af met 244 miljoen frank omzet en een nettowinst van 11 miljoen. De concessies voor externe merken genereerden een omzet van 1,8 miljard frank, Korean Motor Company realiseerde een omzet van 1,3 miljard frank, Suzuki Belgium haalde 2,7 miljard frank en boekte een nettowinst van 41 miljoen frank. Auto’s en wisselstukken leverden samen 2 miljard frank omzet op, gemotoriseerde tweewielers 1,8 miljard frank.

“De vier business units delen administratieve kosten, maar voeren een onafhankelijke commerciële politiek. Ik lees in de media over de commerciële acties van pakweg Suzuki,” zegt Axel Moorkens. Toch hebben de vier bedrijfseenheden een filosofie gemeen: de familie Moorkens houdt als een zorgzame Big Brother nauw toezicht over de contacten tussen verdelers en eindverbruikers. Moorkens Car Division doet dat via grote participaties in de verdeelpunten in de grote steden. “Door het lage rendement in vergelijking met het investeringsrisico, moeten invoerders zelf de aanwezigheid in grootsteden financieren,” zegt Axel Moorkens. Die werkwijze dateert nog van 1965, uit de BMW-dagen van Moorkens.

Vandaag hebben de zelfstandige verdelers in het Moorkens-netwerk nog altijd geen wagens in voorraad, het gamma van de autoverdelers en een deel van de motorenverkopers behoort aan de invoerder. “De gemiddelde Belgische verdeler verkoopt tachtig wagens per jaar – een van de laagste per verkooppunt in Europa. Met de huidige gamma’s is de kans groter dat hij in de roos gooit van het vogelpikbord, dan dat hij het model, het kleur en de opties inkoopt die uitgerekend een van zijn klanten zal willen,” zegt Axel Moorkens. “Moorkens Car Division heeft zich voor 50% geïntegreerd in het dealernet,” zegt Dominique Moorkens, “onze andere merken dienen een ander profiel en opteren voor externe familiebedrijven als verdeelpunt. Maar ook die kunnen genieten van het depotsysteem dat Car Division hanteert.” Bij de motorenafdeling werkt het depotsysteem bij “exclusieve verdelers die daarom verzoeken.” Zij maken de helft van het totale dealernet uit.

Groei in kantoormeubelen

Vanuit het succesvolle invoerderschap groeide een even winstgevende nevenactiviteit: die van de kantoormeubelen.

Een handeltje in tweedehandse meubelen: meer stelde de kantoormeubeldistributie van Alcopa in 1980 niet voor. Vandaag is deze poot met een omzet van 4,1 miljard frank goed voor een vijfde van de omzet van Alcopa én de snelste groeier binnen de holding. De groei noodzaakte ook een splitsing van deze activiteit in twee afzonderlijke cellen. Het nieuwe Moorkens Diffusion overkoepelt de rechtstreekse verkoop aan de eindgebruiker – vooral kmo’s – en haalt een omzet van 1,1 miljard frank. Het van bij de start bestaande Moorkens Projects huisvest GDB ( Guide du Bureau). Deze telg van Buro Market die zich eerder richt op trendgevoeliger directiemeubilair verkoopt alleen aan groothandelaars uit half Europa en is goed voor een omzet van 3 miljard frank.

Peetvader van

deze activiteiten is Pierre Moorkens, een pionier in de kantoormeubelmarkt. Hij had het idee – geniaal, zo blijkt nu – om kantoormeubilair te verkopen volgens de principes van de grootdistributie. Tot dan waren de grootste verdelers van kantoormeubilair slechts importeur van één merk. Pierre Moorkens zag het anders: “De beleidsmakers van de jaren ’80 behoorden tot de eerste generatie die opgroeide tussen de supermarkten.” Een concept dat groei genereert en nodig heeft, weet Pierre Moorkens: “Zonder te groeien heeft deze formule geen zin. De marge op zich is niet belangrijk. De kunst is om de enorme vaste kosten, verbonden aan het concept, voldoende te dekken. Dat kan alleen door die te verdelen over zoveel mogelijk volume. Pas vandaag komen we in de fase waarin het voor ons interessant wordt. Geheel volgens de filosofie van Alcopa worden de cashflows en winsten dan ook geherinvesteerd.”

Buro Market heeft een compleet eigen gamma. Pierre Moorkens: “We verkopen geen merken. De afdeling onderzoek en ontwikkeling speelt de nodige specificaties door aan de fabrikanten, zodat we verzekerd zijn van een exclusief aanbod, gaande van tweedehandse meubelen (cel OKA) tot topkwaliteit (cel Speedrack). Elke cel heeft in dit concept zijn eigen plaats.” Het ruime aanbod wordt uitgestald in de grote showrooms, die een sleutelrol in de verkoop vervullen. Pierre Moorkens: “De aankoop van kantoormeubilair is een emotionele aangelegenheid. De klant moet de meubels zien, zeker de eerste maal.” Aansluitend is de dikke catalogus van Buro Market, in België verspreid op 80.000 exemplaren. De helft van de orders loopt zo via de fax binnen. Cruciaal is dat die bestellingen dan binnen de 24 of 48 uur kunnen worden geleverd. Om de dienst te vervolledigen, transporteert en monteert Buro Market het meubilair.

Een snelle levering

vraagt wel een stevige voorraad en dito opslagruimtes. Over enkele weken valt ook de beslissing voor een nieuwe uitvalsbasis voor Moorkens Diffusion, een absolute must om de exploitatie van de formule op grotere schaal voort te zetten. Het wordt een pand met een stockageruimte van circa 30.000 m². De huidige tijdelijke opslagruimte – in de gebouwen van AEG in Vilvoorde, 12.000 m² groot – is te klein geworden. Eerder was de kantoordistributie het gigantische complex in het Henegouwse Strépy (32.000m²) nabij La Louvière ontgroeid. Alle ruimte is daar nu beschikbaar voor Moorkens Projects, zeg maar GDB. Het complex was daar in 1990 gebouwd om naast Buro Market ook de nodige stockageruimte aan GDB te verschaffen. Het concept GDB heeft dat, meer nog dan Buro Market, nodig om te floreren.

Pierre Moorkens: “De idee van GDB is op één punt in Europa alle behoeften van verdelers van kantoormeubilair te verzamelen. Zo kan die dealer in één punt shoppen zodat die zich 100% met de eigen verkoop kan bezighouden. Vroeger werkte de dealer met een catalogus van elk van zijn fabrikanten. Nu kan hij kiezen uit één catalogus van 240 bladzijden (met een oplage van 1 miljoen exemplaren), vol met uiteraard exclusieve producten. Bovendien is het goedkoper op één punt de voorraad te centraliseren en van daaruit te verdelen in plaats van op verschillende locaties stocks aan te houden.”

Hoe kwam Pierre Moorkens op deze opnieuw originele formule? Pierre Moorkens: “In 1986 en 1987, de periode waarin Buro Market snel groeide, kwamen ook voortverkopers aanbellen om producten op te kopen die niemand in België in stock had. Stilaan rijpte het besef dat daar een markt was.” Intussen levert GDB onder leiding van Yves Dykmans niet alleen in België (nog 12% van de omzet) maar sinds 1990 in Frankrijk, sinds 1992 in Rusland, sinds 1993 in Nederland en de Baltische Staten, sinds 1994 in het Verenigd Koninkrijk en Polen en sinds 1996 in Duitsland. In Europa telt GDB al 2500 dealers.

De vaste kosten

van zo’n concept slorpen evenwel handenvol geld op. Het logistiek centrum in Strépy vroeg een investering van 800 miljoen frank. De voorraad in Vilvoorde en Strépy is samen 520 miljoen frank waard, een minimum om een goede service te kunnen garanderen. De catalogus van GDB vraagt een jaarlijkse investering van 60 miljoen frank, die van Buro Market 12 miljoen frank. Tel daar ook nog eens dertig à zestig dagen openstaande klantenvorderingen bij. De kantoordivisie doet dan ook continu een beroep op 800 miljoen frank kapitaal van de moederholding.

De kostenstructuur houdt concurrentie uit de branche. Pierre Moorkens: “Niemand in België volgde voorlopig het voorbeeld van Buro Market, laat staan GDB. In de jaren ’80 keek men liever de kat nog wat uit de boom. In de eerste helft van de jaren ’90 kromp de Belgische markt echter met 35% tot 6,5 miljard frank. Toen was het te laat. Er is gewoon geen ruimte voor twee bedrijven die deze formule hanteren. En onze voorsprong is enorm. Ook GDB was voor Europa een totaal nieuwe formule en ook hier is de voorsprong niet meteen in te halen.”

Concurrentie doen

GDB en Buro Market elkaar aan. Tenslotte bieden ze nagenoeg dezelfde producten aan. Pierre Moorkens: “Om die concurrentie binnen de perken te houden, richt GDB zich meer op directiemeubilair en werkt het designgerichter en trendgevoeliger. Een bewuste keuze, want GDB wil een internationale markt veroveren. De voortverkopers moeten zien dat wij bewegen, dat we nieuwigheden brengen.”

Buro Market en GDB zijn dus verschillend in aanpak. Vandaar ook de splitsing van het kantoorbedrijf in de twee cellen, hoewel uiteraard de nodige bruggen blijven bestaan. Pierre Moorkens: “Wie voor beide werkte, was een beetje wees. Voor de motivatie van de werknemers is het in het kopje belangrijk voor één merk te werken.”

Ook Pierre Moorkens is nu nog alleen gedelegeerd bestuurder van Moorkens Diffusion. Dat betekent echter niet dat hij nu minder om handen heeft. “Tegen eind 2001 moet de huidige omzet van 1,1 miljard frank in elk geval verdubbelen. De voorbije jaren draaide Buro Market net iets boven break-even. Momenteel schommelt het winstpunt rond de 900 miljoen frank omzet. Van nu af gaat het hard. Op elke 100 frank omzet die erbij komt, stijgen de vaste kosten met 30 frank, de variabele met ongeveer 50 frank. Dus blijft er voor Buro Market 20 frank over.”

GDB groeit minder hard, al is ook meer volume halen primordiaal. En een omzetstijging van 15% per jaar is lang niet slecht. Pierre Moorkens: “Vooral de groei in goede banen leiden is belangrijk. De ene cel ondersteunt de andere. Zo helpt bijvoorbeeld kaskoe Frankrijk de groei in Duitsland financieren.”

Rekensommetjes die een kleine twintig jaar geleden nog ondenkbaar waren. In 1980 reed Pierre Moorkens nog rond met enkele gehuurde vrachtwagens om tweedehandse kantoormeubelen op te kopen en door te verkopen. Niet slecht bekeken, want door volle economische crisis betond er een stevige vraag naar goedkoper kantoormeubilair. In Zaventem werd dat meubilair al snel in warenhuisstijl verkocht. Maar omdat dit aanbod per definitie beperkt is, voegde Pierre ook steeds meer nieuwe meubelen aan het gamma toe en bouwde het concept stilaan uit. In Zaventem haalde Buro Market op acht jaar tijd een omzet van 400 miljoen frank. Intussen zijn er ook showrooms in Antwerpen, Luik, Rijsel én Polen. Buro Market smeedt nu volop plannen om de gestelde objectieven te halen.

Toekomstplannen

In 1999 wil Pierre Moorkens met Buro Market naar een buurland trekken. Waar precies moet nog worden uitgemaakt. In 1994 werd al met succes de Poolse markt aangeboord met showrooms in Warschau en Poznan. Pierre Moorkens: “Een markt met nog een enorm groeipotentieel. Onze omzet stijgt er jaarlijks met 50% zodat we in 1998 uitkomen op 220 miljoen frank. We investeren er nu in nog een extra grote showroom in Warschau.”

De Belgische markt daarentegen is verzadigd. “Maar ons marktaandeel kan nog verder omhoog. Tenslotte hebben we hier slechts drie showrooms.” Daarin komt dit jaar nog verandering met een nieuwe vestiging in Sint-Pieters-Leeuw die in 1998 nog 50 miljoen frank omzet zal opleveren. De bestaande panden worden verplaatst naar toplocaties op invalswegen in de buurt van de grote steden. Pierre Moorkens: “Makkelijk bereikbaar en algemeen gekend. Onlangs hebben we bijvoorbeeld de locatie in Antwerpen naar de Noorderlaan verplaatst. Op vijf maand tijd is het omzetcijfer verdubbeld. Volgende op het lijstje is Luik.”

Tegen eind dit jaar zal nog een nieuwe cel zijn opgericht: Buro Projects. Producten op maat en van een hoog technisch niveau. Op die manier kunnen ook grotere bedrijven worden aangesproken. Ook het gamma aan benodigdheden wordt uitgebouwd. Pierre Moorkens: “Vroeger deden we dit alleen als service voor de klant. Maar hier zijn zaken te doen als je heel snel kan leveren. Nu lanceren we scherpe prijzen om volgend jaar op die markt de doorbraak te forceren.”

Alcopa speurt

ook in de auto- en motorenbranche naar uitbreidingsmogelijkheden. “Alleen ligt het hier moeilijker. Je kunt alleen een markt overnemen door, in samenspraak met de constructeurs, de minder performante invoerders in een andere nationale markt te vervangen,” zegt Thierry Deflandre. “Dat is een enorme rem op onze groei.”

Intussen test Alcopa ook zijn competentie in andere, nieuwe markten. De omzet in de venture-sectoren met Captor en forklift-activiteiten is inmiddels naar respectievelijk 600 en 300 miljoen frank gestegen. Dominique Moorkens: “Bij Captor en MT-Lift hebben we zaadjes voor de toekomst geplant. Captor, een 50-50-partnerschap met Leo Schreurs, is na de overnames van Lambert-Alcyon in Frankrijk en Jadrimex in Nederland Europees marktleider in technologieën voor tijdsregistratie en toegangscontrole. Net als MT-Lift, een 60-40-joint venture met verdeler Treco, heeft die bedrijfstak de potentie om op termijn uit te groeien tot een volwaardige sector binnen de groep. Al willen we daar zuinig mee omspringen, want overdreven diversificatie van de activiteiten is ongezond. Je begeeft je als ondernemer best in sectoren die je ook echt beheerst. Zo minimaliseer je de risicofactor en verhoog je de performantie van het bedrijf.”

Dus lonkt Alcopa vooral naar geografische groei op de exportmarkten. De holding kijkt daarvoor, onder meer, in de richting van de Aziatische constructeurs. “De sleutel voor de oplossing van de Aziatische crisis is hard currency,” bedenkt Dominique Moorkens. “Die vinden ze alleen in Noord-Amerika of Europa. Ongetwijfeld liggen er daar in de nabije toekomst nieuwe mogelijkheden open.”

FRANK DEMETS DAAN KILLEMAES