Op de etages van het hoofdgebouw klinken hamerslagen, drilboren en zagen. Langs een flank van het kantoor staan bouwketen. Er wordt gesloopt, herbouwt en herschikt. De bouwvakkers staan symbool voor de herstructurering van een establishment-onderneming met adellijk bloed onder de vroegere aandeelhouders. Alfred Bouckaert (53) is de hoofdbouwmeester van het nieuwe verzekeringsbedrijf. De Bruggeling van geboorte werd tweetalig opgevoed in Brussel. Na een Belgische, internationaal-Amerikaanse en Franse loopbaan - laatst bij Crédit Lyonnais als hoofd van de dochters buiten Frankrijk - is hij opnieuw in het vaderland waar hij woont te Ukkel, op wandelafstand van de gewaagde glaskubus aan de Vorstlaan. Bouckaert heeft een hoekkantoor met een royaal zicht op kilometers herfstkleuren van het Zoniënwoud. De building van Royale Belge is het hoofdkantoor van de nieuwe eenheid Axa Royale Belge. De glazen kolos drukt macht, rijkdom en ongenaakbaarheid uit. Bouckaert heeft grootse ambities met Axa Royale Belge, maar zweert de autocratische, pocherige stijl af. Er is nog één chauffeur voor de veertien leden van het directiecomité. Hij noemt dat een signaal van meer gezond verstand, zuinigheid en collegialiteit. Bouckaert: "Ik ben geen voorstander van de Franse heersersstijl. Claude Bébéar heeft dat evenmin, hij is in Frankrijk een uitschieter, een uitzondering. De schitterende acquisities van die selfmade-man hebben een kleine Franse mutualiteit omgebouwd tot het nummer twee of drie op de wereld. Bébéar is de Bill Gates van de verzekeringen."
...

Op de etages van het hoofdgebouw klinken hamerslagen, drilboren en zagen. Langs een flank van het kantoor staan bouwketen. Er wordt gesloopt, herbouwt en herschikt. De bouwvakkers staan symbool voor de herstructurering van een establishment-onderneming met adellijk bloed onder de vroegere aandeelhouders. Alfred Bouckaert (53) is de hoofdbouwmeester van het nieuwe verzekeringsbedrijf. De Bruggeling van geboorte werd tweetalig opgevoed in Brussel. Na een Belgische, internationaal-Amerikaanse en Franse loopbaan - laatst bij Crédit Lyonnais als hoofd van de dochters buiten Frankrijk - is hij opnieuw in het vaderland waar hij woont te Ukkel, op wandelafstand van de gewaagde glaskubus aan de Vorstlaan. Bouckaert heeft een hoekkantoor met een royaal zicht op kilometers herfstkleuren van het Zoniënwoud. De building van Royale Belge is het hoofdkantoor van de nieuwe eenheid Axa Royale Belge. De glazen kolos drukt macht, rijkdom en ongenaakbaarheid uit. Bouckaert heeft grootse ambities met Axa Royale Belge, maar zweert de autocratische, pocherige stijl af. Er is nog één chauffeur voor de veertien leden van het directiecomité. Hij noemt dat een signaal van meer gezond verstand, zuinigheid en collegialiteit. Bouckaert: "Ik ben geen voorstander van de Franse heersersstijl. Claude Bébéar heeft dat evenmin, hij is in Frankrijk een uitschieter, een uitzondering. De schitterende acquisities van die selfmade-man hebben een kleine Franse mutualiteit omgebouwd tot het nummer twee of drie op de wereld. Bébéar is de Bill Gates van de verzekeringen." Als samizdat circuleert Zes huwelijken en een begrafenis van Stefaan Michielsen en Béatrice Delvaux onder de kaderleden die van elders aanlanden. Dat boek schetst het militaire, strenge, bureaucratische karakter van het oude Royale Belge. Het bedrijf zat vol met technisch sterke verzekeraars, die voorts weinig expertise hadden van marketing, globalisering, democratisering. "Talent lok je niet langer met een militaire structuur en geest," beaamt Bouckaert. "Een van de redenen voor mijn rekrutering is dat ik noch een Royale Belge-man ben, noch een Axa-man. Ik trek niemand voor, mijn filosofie is altijd de beste te kiezen. De verhouding in het directiecomité is grosso modo 50% Royale Belge en 50% Axa, Ippa en AnHyp, maar dat is geen bewuste evenwichtspolitiek." Marc Raisière, een topman van Fortis AG, werd gekoppensneld en executive searchers kijken uit voor andere topbenoemingen in het directiecomité. Georges Anthoon, het nummer twee van personeelszaken bij Belgacom, stapte in april 1999 over voor de human resources, bijna op hetzelfde ogenblik als Bouckaert. Veel veranderingen van de top - onder meer het vertrek van Jean-Pierre Gérard, Dirk Renard, Albert Van Houtte, Michel Meyfroidt en Christian Defrancq - waren al gebeurd voor Bouckaert startte. Zijn uitdaging is het fuseren van vier hoofdbedrijven: Royale Belge, Axa, Ippa en AnHyp plus Parthena (een mutualiteit), UAB en 50% van het verzekeringsverband met De Post. De vier hoofdbedrijven hebben verschillende culturen. Bouckaert: "Ippa en AnHyp hadden dertig jaar geleden moeten versmelten." Na een fusie ontstaat de neiging tot introspectie. "In die val willen we niet trappen," vertelt Bouckaert. "Samen hebben we over de laatste zes maanden de groeistrategie bepaald en een strategisch plan is opgesteld voor elk van de zes business units." Het directiecomité vergadert elke maandagmorgen en na 13 uur zijn er individuele gesprekken van een half uur tussen de voorzitter en de dertien directieleden. Bouckaert: "Ik word regelmatig uitgenodigd voor de directiecomités van de Business Units (BU's), bij een ontbijt of formeler. We houden werksessies buiten België en er is een teambuilding-dag op het einde van december." De verzekeringsman is lid van het zestienkoppige executive committee van de moedergroep Axa; de helft zijn niet-Fransen. Het executive committee vergadert zesmaal drie dagen per jaar daar ter wereld waar de groep belangrijke filialen heeft. Bouckaert: "Axa is doorlopend succesvol en is één van de weinige Europese financiers die internationaal is doorgebroken. Twintig jaar geleden was Axa het nummer duizend op de ranglijst, vandaag één of twee op wereldschaal, en dat met de beste ratings. Ofwel blijft Frankrijk onafhankelijk opereren als uneexception française, en loopt het achterstand op, ofwel wil het belangrijk zijn en meespelen in de wereld van de grote Amerikanen, Britten, Duitsers, Nederlanders. Axa heeft van bij de start de keuze voor internationalisering gemaakt." Royale Belge was een traditionele verzekeraar met aan de leiding vooral technische mensen. Bouckaert: "Vandaag zijn we winst & verlies-georiënteerd met daarvoor telkens een belangrijke verantwoordelijkheid per Business Unit. Vroeger was enkel de directeur-generaal verantwoordelijk voor de resultaten. Elke BU is vandaag een winst & verlies-centrum, dus is er verticale verantwoordelijkheid, hoewel sommige producten horizontaal gecoördineerd worden, omdat ze in drie à vier kanalen zitten".Bouckaerts ervaring is hoofdzakelijk Amerikaans: "Ik heb zeventien jaar gewerkt voor Amerikaanse bankiers. Bij Crédit Lyonnais Europa heb ik ook de verdeling in Business Units en horizontaal productmanagement ingevoerd." McKinsey (België) was twaalf maanden actief om de nieuwe structuur en strategie uit te hameren. Bouckaert: "Voor de 6600 werknemers moet er een samenhang komen, een goede kijk op de structuur, het aantal mensen, de kosten en opbrengsten. De herstructurering van Royale Belge had veel vroeger moeten gebeuren, maar men leefde gemakkelijk, zonder hyper-competitie." Carl Holsters leidt de bancaire poot, met name AnHyp, zijn eigen stek, en Ippa. De twee versmelten in 2000 tot Axa Bank, als de Bankcommissie instemt. Carl Holsters bouwde in zeer moeilijke omstandigheden het zwaar verlieslatende en gedemotiveerde AnHyp uit tot een begerenswaardige bruid die kon zoeken naar een goede partij. Deze werd Axa Royale Belge. De combinatie Royale Belge-Ippa gaf aan alle werknemers een identiek statuut volgens de cao-verzekeringen. Axa en Royale Belge fuseerden formeel op 28 mei, Ippa en Anhyp versmelten slechts in 2000 vanwege statutaire verschillen. De eerste Business Unit (BU) van Axa Royale Belge is de bankverzekering met AnHyp, Ippa en Axa Royale Belge waarlangs de klassieke verzekeringsproducten verkocht worden. De tweede BU omvat het grootste distributiekanaal - groter dan het bankkanaal - de makelaardij. De derde BU wordt UAB met eigen agenten. De vierde BU is de verzekeringsalliantie met de Post. De vijfde BU heet Viaxis (een joint venture met Parthena) voor de particuliere verzekering, de zorgverzekering en de aanvullende verzekering (de levensverzekering). Bouckaert: "Door de terugtredende overheid ontstaat een vrijere zorgverzekering en we staan klaar". De zesde BU staat voor de ondernemingsverzekeringen met 30% van het incasso. François Lemonnier, een Fransman die Nederlands spreekt: "Daarin zijn we de sterkste verzekeraar van België." Bouckaert: "Voor Leven staan we op de 2de of de 3de plaats, voor brand en burgerlijke aansprakelijkheid op de 3de of de 4de." Bloedgroepen.Eric Kleijnen, lid van het directiecomité, directie Distributie Particulieren en Kleine Ondernemingen: "Ik zie geen bloedgroepenprobleem, de oorspronkelijke familienaam wordt veranderd. Aan de top is er geen verschil tussen leden van de lijn Royale Belge of de lijn Axa en daar moet de nieuwe spirit beginnen." Kleijnen begon zijn loopbaan als verzekeraar bij Drouot-Axa: "Axa België kende een grote soepelheid, anticipeerde goed op marktontwikkelingen en ging soms tegen de makelaars in. We bouwden een callcenter voor rechtstreeks contact met onze klanten, de makelaar werd wel op de hoogte gehouden." In de voorbije dagen kocht Axa de Japanse levensverzekeraar Nippon Dantai. Kleijnen: "Bij Axa is men trots op de onderneming. Axa is een wonder in verzekeringen, het bedrijf heeft altijd iets positiefs te melden en scoort goed in de kranten en bij de rating-agentschappen. Bébéar is zichzelf gebleven na al die jaren van expansie en successen. Hij is toegankelijk, kan door iedereen aangesproken worden en als hij niet kan antwoorden, zegt hij eerlijk, ik weet het niet, ik zal het opzoeken." "Langs de kant van de verzekeringen zijn er té weinig Vlaamse werknemers, daar wil ik naar 50/50, vandaag is het 60/40 voor de Franstaligen. Bij de bankpoot is er dan weer een duidelijk overwicht van de Vlamingen met 70% Nederlandstaligen en 30% Franstaligen," weet Bouckaert. Zegt directielid Human Resources Anthoon: "Wat dit bedrijf doormaakt, is een ingewikkelde situatie. Axa, de kleinste van de twee componenten, 1000 werknemers, slorpt de grootste component op, 3500 werknemers bij Royale Belge." Bovendien deed Axa elf jaar geleden een (mislukt) bod op Royale Belge. Bij de medewerkers is de omloopsnelheid laag, dus zitten er aan de Vorstlaan nog veel mensen die zich dat heel goed herinneren."Je moet hier een nieuwe structuur, nieuwe mensen, een nieuwe cultuur en een nieuwe identiteit samenbrengen," pleit Anthoon. De tweede uitdaging van Anthoon is de rendabiliteit beschermen: "Dat doe ik door nu reeds aan een herschikking en eventuele afslanking van het personeel te werken. Met volledige openheid en communicatie. De financiële resultaten zijn vandaag behoorlijk en dus kan er op een sociaal aanvaardbare wijze gesproken worden over herstructureringen." Anthoon zal meer de nadruk leggen op de frontlijn, minder op de administratieve ruggensteun: "We hebben geen callcenter, wel een communicatiecentrum waarbij we de traditionele dossierbeheerders betrekken, die kan veel rechtstreeks contact verwerven met de klant door de informatica en het internet." Wijzen van verandering zijn: het niet vervangen van de natuurlijke afvloeiers, omscholingen en herplaatsing aan de periferie van Axa Royale Belge, bijvoorbeeld bij een makelaar. Een pragmatisch outplacement voor vrijwilligers. Axa Royale Belge centraliseert en decentraliseert tegelijkertijd. Sommige administratieve diensten centraliseren en de professionele klanten worden centraal opgevangen. "Dergelijke veranderingen zijn een schok in dit bedrijf, dus we bruuskeren niets en praten met alle kaarten op tafel. Fusies mislukken als de menselijke factor miskend wordt. Je moet daarin bloednuchter zijn, niet van, ik heb het begrepen, dus de andere zal het ook wel snappen. Change management mag niet niet ervaren worden als bedreigend," weet Anthoon. Het departement Human Resources zit mee in de conceptfase, de analysefase en de uitvoeringsfase. Royale Belge is altijd een referentiebedrijf geweest in België. De Belgische prestige-onderneming was de toetssteen en is nu onderdeel van een wereldconcern met strategische zeggenschap vanuit Parijs. Anthoon: "Vergeet nooit dat Bébéar 600 Franse werknemers had in 1986, vandaag 130.000 wereldwijd." De inpepering van de culture maison gebeurt onder meer tijdens het Axa Manager Program in twee wijnkastelen bij Bordeaux die corporate training centre werden. Anthoon: "Het is geen hersenspoeling, maar een zachte, geleidelijke overreding, met een actieprogramma na de terugkeer naar het eigen bureau." De jonge jurist Anthoon was, als werknemer van Leo Neels, een technicus bij de onderhandelingen over het Egmont Pact. "De regering viel toen op basis van mijn analyse van de gevolgen voor Brussel van Egmont," lacht hij. Het juristendom beviel hem echter matig en Anthoon toog aan het werk als personeelsdirecteur bij het labo van Shell in Louvain-la-Neuve: "Ze begonnen van nul, ik begon van nul in dat vak. Shell wilde een nieuwe aanpak en had dus graag iemand die een waarborg was voor experimenten en vernieuwing." Later zit Anthoon bij Belgacom aan de sociale onderhandelingstafel met Tony Jossa: "Ik dacht, dit is het, hier zit ik hoog en heb interessant werk. Toen kwam het aanbod om toe te treden tot het directiecomité van Axa Royale Belge en lang heb ik niet getwijfeld." Belgacom ging, zoals Axa Royale Belge, door snelle veranderingen, een personeelsvermindering en een herbestemming van duizenden werknemers. Anthoon: " John Goossens was de ideale leider van de omslag bij Belgacom. Hij is open en noemt een kat, een kat, wat ik terugvind bij Bouckaert." frans crols