Vergeet uw CFO, luister naar de trendwatcher

Trendwatchers hebben niet meer diploma’s dan u of ik. Ook geen kristallen bol. Maar ze weten iets en ze weten het vóór de rest van de wereld. Hoe komt dat? En waarom verlaten steeds meer bedrijven zich op hun visie?

Trendwatchen is een voorname bezigheid geworden. Sinds de Amerikaanse Faith Popcorn in het begin van de jaren negentig in het middelpunt van de belangstelling kwam met haar boek The Popcorn Report en daarin cocooning voorspelde, is zij een van de hogepriesteressen van de trends geworden. Er zijn nog andere. De naam Lidewij Edelkoort, een Nederlandse trendgoeroe, wordt zeker in modekringen met ontzag uitgesproken. De Amerikaanse Marian Salzman is een andere grote. In eigen land hebben we onder meer Nathalie Bekx en Edwige Roels (van het bureau Bekx&X, elke zaterdag in De Standaard te raadplegen) en Herman Konings ( Pocket Marketing). In de lage landen is reclameman Hans Ferrée al jaren de trendwatcher bij uitstek. Hij schreef in de jaren zeventig al over trends in Avenue en noemde zichzelf trendoloog.

Het fin-de-millenniumgevoel

Bedrijven huren trendwatchers in om wegwijs te raken in de dingen die komen. Wat kunnen trendwatchers een bedrijf bijbrengen? Kunnen bedrijfsleiders zelf dan niet de trends in de markt oppikken? Herman Konings: “Veel bedrijfsleiders maakten zich zorgen over hun vijfjarenplannen. Het ging allemaal te snel. Men wist niet meer wat er twee jaar of zelfs één jaar later zou gebeuren, wat de consument zou doen. Bedrijven moeten beslissingen nemen voor de toekomst. Ze moeten rekening houden met verschillende scenario’s, die worden bepaald door de wetenschap, sociologie, psychologie, sociodemografie, geschiedenis, technologie.” Konings vindt niet dat marktonderzoek een antwoord op dergelijke vragen kan geven. Marktonderzoek levert alleen cijfertjes op.

Patrick De Pelsmacker ( Universiteit Antwerpen Management School) is eerder sceptisch. Hij zegt dat trendwatchers slechts vaststellen wat er zich nú voordoet. “Ze hebben geen voorspellende waarde voor de komende twee jaar, maar voor veertien dagen. Ze zeggen niets over een periode van vijf jaar. Op zijn best zijn trendwatchers catalogen van reacties van vandaag, waar ze een paar hoofdlijnen uithalen. Marktonderzoek leert wat er nú beschikbaar is, niet wat er over vijf jaar zal bestaan.”

Het is maar wat je met dat marktonderzoek doet, verdedigt Nathalie Bekx zich. Haar ervaring is dat marktonderzoek niet altijd goed gelezen wordt en op verschillende manieren kan worden geïnterpreteerd. Als haar bureau Bekx&X een opdracht van een bedrijf krijgt, kijkt ze eerst wat er al aan marktonderzoek beschikbaar is en wat er over het bedrijf bekend is. Vaak doet dat alleen al een lichtje branden bij de klant. Bekx zet het bestaande marktonderzoek op een rijtje en bekijkt wat er bruikbaar en extrapoleerbaar is. “Managers hebben daar geen tijd meer voor. Ze hebben een sparring partner nodig, een klankbord, iemand die het bredere perspectief kan zien.”

Ook Herman Konings relativeert zijn eigen rol. Hij wil bedrijven zelf laten nadenken over wat er kan gebeuren. In plaats van antwoorden op de vragen te geven, laat hij juist de bedrijfsleiders zichzelf vragen stellen. “In een onderneming worden zij dag in, dag uit geconfronteerd met hun werk. Ze verliezen het overzicht en doen daarom een beroep op iemand met een ‘helikopterperspectief’.”

Historici beoordelen de toekomst

De trendwatcher informeert zich via media en het internet en gebruikt die gegevens als basismateriaal. De top-trendwatchers hebben een eigen circuit van medewerkers die lezen en snuffelen. Bekx zegt dat het vaak monnikenwerk is. Opvallend is dat de helft van de researchers bij haar bureau een universitair diploma geschiedenis heeft. Zij kunnen door hun historische kritiek de bronnen op hun juistheid beoordelen.

De werkwijze van trendwatchers vertoont veel gelijkenissen met de methodiek van de zogenaamde strategic planners bij reclamebureaus. In de jaren tachtig kwam die functie op. Strategic planners bestuderen marktonderzoek en raadplegen kranten en tijdschriften. Met de opgedane kennis wijzen ze de adverteerders en de creatieven in het reclamebureau op de tendensen in de samenleving. Het reclamebureau Young & Rubicam nam enkele jaren geleden Brand Futures Group van Marian Salzman over en doopte het om tot The Intelligence Factory. Nu vertellen de strategic planners maandelijks in een newsletter over “de toekomst vandaag”. Bij The Intelligence Factory lezen ze veel, zoeken het internet systematisch af (op basis van zoekmotoren met 500 sleutelwoorden), stellen de strategic planners van andere bureaus een paar snelle vragen en komen dan met een aantal vaststellingen op de proppen.

Strategic planners zijn geen trendwatchers, hun bijdrage is eerder pragmatisch. Ze gaan uit van de klant en het merk voor wie ze bij het bureau werken. Carl de Gussem, strategic planner bij Young & Rubicam Brussel, en zijn collega Barbara Verhaegen beschrijven hun doen en laten bij The Intelligence Factory als volgt: “We staan opener voor wat er in de wereld gebeurt en vertalen dat naar het werk van de mensen in het reclamebureau. De klanten zijn ook te veel gefocust op hun producten. Wij werken niet op één bepaald merk. Vaak pik je iets op uit een andere markt. We hebben een bredere visie.”

Nathalie Bekx vindt dat de strategic planners van een reclamebureau te veel zijn verbonden met de klant die ze willen binnenhalen of behouden. Trendwatchers zijn onafhankelijker in hun advies. Bekx’ collega Edwige Roels: “Als ons advies negatief is, hoeven we niet meer verder te werken. Als strategic planners een klant afschieten, dan komt het inkomen van het bureau in gevaar.”

Bij de onderzoeken houdt Bekx&X rekening met de grote stromingen van de samenleving. Dat zijn niet de hypes van één seizoen, niet de modetrends (die van relatief korte duur zijn), maar de ‘echte’ trends, zeg maar de tijdgeest. De tijdgeest is, en we citeren Bekx&X, “de grote, autonome onderstroom. Hij heeft een lange aanlooptijd in het collectieve onbewuste voordat hij manifest wordt. Hij omvat in zijn manifestaties de totale samenleving, van architectuur tot gedachtegoed, mode, opvoeding en politiek. Hij is niet meetbaar, soms niet eens volledig benoembaar, maar wel invoelbaar. De tijdgeest kondigt zich lang van tevoren aan, als logische reactie op de voorgaande tijdgeest.” Juist ja.

Babyboomers zijn voorspelbaar

Herman Konings valt graag terug op de sociodemografie. Die biedt een verklaring voor wat er op de markt gebeurt. Neem de babyboomers. Door hun grote aantal bepalen die de trends. Cocooning was in het begin van de jaren negentig de kreet, met dank aan Faith Popcorn. Achteraf gezien is er een heel plausibele verklaring voor: de babyboomers móésten wel thuis zitten omdat ze zelf in een levensfase met kleine kinderen zaten, zodat ze niet makkelijk weg konden. De veertigers en vijftigers van nu gingen twintig, dertig jaar geleden uit. Maar in de periode van kleine kinderen krijgen en verzorgen lag dat minder voor de hand.

De babyboomers komen nu in een periode dat de kinderen het huis uit zijn. En dat huis is inmiddels afbetaald, dus ze hebben tijd én geld. Ze komen nu in wat Konings de middelbare puberteit noemt. “Het is de eerste generatie tweeverdieners. Hun ouders hebben hard gewerkt en gespaard, ze hebben de Tweede Wereldoorlog meegemaakt en dachten aan wat hun nog boven het hoofd kon hangen. De babyboomers willen hun geld uitgeven. En ze hebben veel geld.”

Voor een deel zal dat aan toerisme worden besteed. Die sector wordt een ramp, zegt Konings, en de jongeren worden er de dupe van. “Als zij in september nog naar Ibiza willen gaan, zullen alle stoelen in het vliegtuig door babyboomers zijn ingenomen. Dat zitje wordt dus duurder. Twee jaar geleden vroeg iemand mij in welke sector het goed beleggen was. Ik zei: de farmaceutische industrie (de babyboomers worden ouder en krijgen kwalen) en toerisme.”

Is sociodemografie de enige manier om een trend te voorspellen? Professor doctor Helmut Gaus, een historicus en voorzitter van de vakgroep politieke wetenschappen aan de Universiteit Gent, twijfelt eraan. “Bij voorspellingen op lange termijn moet je een prognose maken over de ontwikkeling van de technologie. Dat is moeilijk. Als bijvoorbeeld morgen het probleem van de kernfusie wordt opgelost, ziet de wereld er overmorgen heel anders uit. En je moet rekening houden met de evolutie van de mens. Je moet zijn geschiedenis bekijken en weten welke cyclische evoluties er zijn geweest.”

Gaus doelt op de zogenaamde Kondratief-cyclus. Deze cyclus beschrijft de fluctuaties van prijzen over een groot aantal jaren. Volgens Gaus geeft de cyclus ook de fasen van zekerheid en onzekerheid aan. Perioden van extreme onzekerheid stemmen overeen met de dalen in de Kondratief-cyclus. Daarnaast zijn er fasen van groot zelfvertrouwen, optimisme, zelfs hedonisme. “Mijn interpretatie is dat die mentale onzekerheid en zelfvertrouwen aan de basis van een dalende en stijgende conjunctuur liggen,” zegt hij. Het bewijs vindt hij onder andere in het perfecte samenlopen van de curve van het toe- en afnemende zelfvertrouwen en de toe- en afnemende investeringen van ondernemingen. De basis voor investeringen bestaat niet uit complexe berekeningen, maar uit een stijgend zelfvertrouwen.

De toppen van de Kondratief-cycli sinds 1789 zijn 1811, 1871, 1921, 1971 en de evolutie gaat naar 2010. De dalen zijn 1789, 1847, 1896, 1930, 1990. Vanaf 1971 – de golden sixties waren net achter de rug – ging het bergafwaarts om in 1990 in een dal te raken. Er bestond angst voor het werk, angst voor de vreemdeling, angst voor akelige ziekten… Nu zou de samenleving weer in een opgaande periode zitten, met een toenemend zelfvertrouwen. “De investeringen lopen niet voor op de angst, maar parallel ermee. Dat betekent dat de beslissing om meer of minder te investeren is gebaseerd op het onbewuste,” zegt Gaus.

Hij geeft een voorbeeld: de stoommachine die aan de basis van de industriële revolutie lag. “Het gekke is dat die stoommachine al bestond een eeuw voor de industriële revolutie begon. De uitvinding ervan is niet de oorsprong van die revolutie geweest, wel het besluit van een aantal mensen om te investeren in stoommachines om het water weg te pompen in de mijnen. Het vertrouwen heeft de push gegeven. Het vertrouwen, de investeringsbereidheid is een mentale factor.”

Gaus’ verwijt aan trendwatchers is dat ze geen onderliggende theorie hebben. Angst verklaart wel veel, volgens hem. Cocooning bijvoorbeeld was een terugtrekking in de eigen veste met kleine ramen in een periode van angst. “Faith Popcorn vroeg me enkele jaren geleden wat ik dacht van de vrouwenemancipatie. Die zit in de lift, zei ik, want in tijden van angst vallen we terug op het traditionele rollenpatroon. Angstige vrouwen zoeken bescherming bij de man. Als de angst wegebt, verdwijnt het rollenpatroon. Man en vrouw komen losser van elkaar te staan en er is meer gelijkheid. Dat is nu aan het gebeuren.”

Het is echter de vraag of een bedrijf op basis van die tijdgeest zware investeringen kan doen. Want áls de cyclus van de investeringen gelijkloopt met die van de angst, dan betekent dat zoveel als dat het bedrijfsleven geleid wordt door het onbewuste, door de onderstroom. Zó bezien, zijn trendwatchers de mensen die het onbewuste naar de oppervlakte moeten brengen. Volgens Helmut Gaus komt het erop aan te weten of wat je intuïtief voelt een rage is of dat het past in een lange golf. Als een bedrijf weet wat de evolutie van de lange golf is, dan kan het, in zijn woorden, verder in de tijd springen.

Ad van Poppel