Een en ander blijkt uit een enquête van GITP, die peilde naar de effecten van een reorganisatie. Het enquêterapport van de specialist in verandermanagement is niet om vrolijk van te worden. Van 153 CEO's, hogere en lagere managers en werknemers uit voornamelijk grote bedrijven (46% heeft meer dan 1000 werknemers) in België, noemt liefst 20 procent het verandertraject 'eerder' tot 'geheel' onsuccesvol. Nog eens 19 procent is neutraal: evenmin een succes dus. Daarbovenop is 38 procent met 'eerder succesvol' ook niet bepaald enthousiast.
...

Een en ander blijkt uit een enquête van GITP, die peilde naar de effecten van een reorganisatie. Het enquêterapport van de specialist in verandermanagement is niet om vrolijk van te worden. Van 153 CEO's, hogere en lagere managers en werknemers uit voornamelijk grote bedrijven (46% heeft meer dan 1000 werknemers) in België, noemt liefst 20 procent het verandertraject 'eerder' tot 'geheel' onsuccesvol. Nog eens 19 procent is neutraal: evenmin een succes dus. Daarbovenop is 38 procent met 'eerder succesvol' ook niet bepaald enthousiast. In 65 procent van de gevallen had het verandertraject betrekking op de hele organisatie. Over deelaspecten van het changetraject, zoals resultaten, budget of planning, is er evenmin veel animo. Op een successchaal van 1 tot 7 dobberen de gemiddelden tussen 4,3 en 4,59. Dat is allemaal zonder glans. Het bureau onderzocht waar het vaak misloopt. Daarvoor peilde het naar de scores op het klassieke vierstappenplan (planning, organisatie, implementatie, verankering) en het 5C-model (competentie, cultuur, content, context, communicatie). Volgens GITP mislukt de verandering vooral doordat ze te weinig verankerd is in de organisatie. De beoogde verandering wordt wel omgezet in structuren en een andere manier van werken, maar ze blijft te weinig kleven. De medewerkers worden te weinig ondersteund en incorporeren de verandering onvoldoende. In een klassiek vierstappenplan zwakt de aandacht voor het traject stap voor stap af. Stap vier wordt het meest stiefmoederlijk behandeld - de respondenten oordelen streng met een lage 4,41 op 7 - terwijl verankering net de succesfactor bij uitstek blijkt in organisatieverandering. "Bedrijven hebben een plan, dat ze mooi op papier zetten en praktisch uitwerken. Maar ze zijn nonchalant aan het einde van de rit. Ze vergeten 'het staartje', terwijl dat net heel belangrijk is", besluit Patrick Ceulemans. Uit de peiling naar het 5C-model blijkt dat de score op 'competenties' laag ligt: bedrijven gaan te weinig na of ze wel de competenties in huis hebben om de verandering echt tot uitvoering te brengen. "De visie op verandering wordt duidelijk uitgetekend en de communicatie over het plan is doorgaans in orde, maar er wordt minder nagegaan of het personeel wel bereid en in staat is die verandering uit te dragen", analyseert Patrick Ceulemans. Uit de enquête blijkt voorts dat niets schort aan de toewijding van het management om het verandertraject tot een goed eind te brengen. Om te vermijden dat de motor aan het eind gaat sputteren, zouden bedrijven vaker hun aanpak op kleine schaal kunnen uittesten. Dat kan via proefprojecten of de oprichting van een dedicated program/change office om alles in goede banen te leiden. Ook goed is dat managers en werknemers persoonlijk betrokken zijn bij het changetraject en dat het bedrijf een beroep doet op de meest talentvolle mensen om de verandering door te voeren. "Maar het management zegt tegelijk niet te weten hoe het met weerstand moet omgaan en het treedt weinig daadkrachtig op wanneer bepaalde teamleden de verandering niet steunen", zegt Ceulemans. Hetzelfde liedje klinkt door in andere variabelen: het klinkt allemaal ambi- tieus bij de start en de verandering is wellicht ook theoretisch ingezet, maar vaak is er te weinig nazorg om het nieuwe gedrag tot diep in de organisatie te doen doorsijpelen. Ceulemans wijst er tevens op dat bedrijven geen lessen trekken uit hun ervaringen, zodat bij een nieuwe reorganisatieronde de kans bestaat dat dezelfde fouten worden gemaakt. "Slechts een minderheid houdt zogenaamde lesson learned sessions na afloop of heeft duidelijke veranderingsprocessen opgetekend voor de volgende operatie. Ook de samenstelling van een managementteam dat een volgende verandering zou kunnen voorbereiden en uitwerken, is eerder uitzondering dan regel." Beetje pijnlijk is ook dat bedrijven algemeen erkennen dat het gedrag van hun medewerkers een integraal en cruciaal deel is van zulke veranderingsoefeningen, maar dat de topmanagers in de enquête te kennen geven dat dat gedrag onvoldoende aangepast is. De medewerkers kampen vaak met een gebrek aan motivatie en krijgen niet genoeg tijd om de aanpassingen in zich op te nemen. Ze geloven ook niet fel genoeg dat de nieuwe manier van werken een positief effect heeft. "Kleine successen in het veranderingstraject worden ook te weinig gevierd", weet Patrick Ceulemans." JOHAN DE CROM"Kleine successen in het verandertraject worden te weinig gevierd" Patrick Ceulemans, GITP