Uit een enquête van de financiële consulent BDO blijkt dat werknemers thuiswerk steeds meer zien zitten. Vorig jaar, aan het begin van de pandemie, vond twee derde van de respondenten het oké dat ze twee dagen per week niet op kantoor werkten. Dat cijfer groeide naar 84 procent. Een enquête die Voka samen met de Nationale Bank opzette, duidt wel op een verschil tussen kmo's en grote bedrijven. In kmo's tot 50 werknemers wordt gemiddeld een halve dag per week thuisgewerkt. In bedrijven vanaf 250 werknemers klimt dat cijfer naar anderhalve dag per week.
...

Uit een enquête van de financiële consulent BDO blijkt dat werknemers thuiswerk steeds meer zien zitten. Vorig jaar, aan het begin van de pandemie, vond twee derde van de respondenten het oké dat ze twee dagen per week niet op kantoor werkten. Dat cijfer groeide naar 84 procent. Een enquête die Voka samen met de Nationale Bank opzette, duidt wel op een verschil tussen kmo's en grote bedrijven. In kmo's tot 50 werknemers wordt gemiddeld een halve dag per week thuisgewerkt. In bedrijven vanaf 250 werknemers klimt dat cijfer naar anderhalve dag per week. Tijdens de pandemie deden 1,2 miljoen werknemers in de privé aan telewerk, of 45 procent van alle mensen in die bedrijven. "Vergeet niet dat voor 55 procent van de mensen thuiswerk hoe dan ook onmogelijk is, zoals in de productie, de voedingsindustrie en de horeca", benadrukt Hans Maertens, de gedelegeerd bestuurder van Voka. "Uiteraard hebben bedrijven het voorbije jaar een strategische oefening gemaakt. Wat volgt, wordt een combinatie van de beste praktijken van kantoor en thuis. Werknemers hoeven niet langer in de file te staan. Wie thuiswerkt, kan grote concentraties op kantoor vermijden. Maar uiteraard hebben we allemaal het contact met de collega's gemist, en bijvoorbeeld ook strategische vergaderingen." Bij de eerste lockdown in maart vorig jaar startten vooral de kmo's met een handicap. "Grote bedrijven hebben meer structuren", zegt Maertens. "Een functie wordt er vaak door meer dan één persoon ingevuld. In een kmo zijn de processen en de procedures veel minder formeel. Eén werknemer heeft vaak verschillende taken. Dat impliceert dan ook dat hij daarvoor op kantoor moet zijn. Dat maakt de strikte afbakening van de takenpakketten operationeel moeilijker. Net daarom zal telewerk meer iets zijn voor grote bedrijven dan voor kmo's. Thuiswerken leent zich voor sectoren als consultancy, banken, verzekeringen, media en bedrijven in de grote steden. Al zie je uiteraard ook wel een opleving bij kmo's." Toch was Mario Santy, consulent strategie en verandering bij BDO, vooral verrast door de wendbaarheid van de kmo's. "De eerste besmettingsgolf was voor hen een echte uitdaging. Niet elke werknemer had een draagbare computer. Laat staan dat de onderneming haar interne processen voldoende had gedigitaliseerd. Maar die achterstand was bij de tweede golf, vanaf oktober, volledig weggewerkt. Gewoon omdat het wettelijk werd verplicht." Het gebrek aan een gestructureerde omkadering blijft wel een probleem. "Grote bedrijven hebben inmiddels afspraken gemaakt met hun vakbonden en die gebetonneerd in een cao", zegt Bert De Greve, partner en verantwoordelijke voor talentmanagement bij de hr-specialist Hudson. "Thuiswerk wordt daarin als een recht omschreven. Met duidelijke afspraken over goederen en een forfaitaire vergoeding voor bijvoorbeeld de aanschaf van een bureau, of de kosten van verwarming en elektriciteit in de werkkamer. Sommige grote bedrijven hebben zelfs een catalogus met werkmiddelen waaruit de werknemer kan kiezen, zoals een ergonomische stoel en een bureau, of een groter computerscherm. Ook de logistiek voor dat kantoormateriaal wordt door de werkgever afgehandeld. Bij een kmo is dat veel minder formeel geregeld. Het wordt allemaal veel meer beschouwd als een gunst dan als een recht. Als kmo's zich aantrekkelijk willen maken, zullen ze die waaier aan mogelijkheden ook moeten aanbieden." Hans Maertens waarschuwt voor te veel formalisering. "Thuiswerk mag geen algemeen recht worden voor werknemers in alle bedrijven. Het kan nu eenmaal niet voor alle functies, laat staan voor alle ondernemingen. Bovendien zijn er enorme verschillen tussen de sectoren. Het moet nog altijd de werkgever zijn die de arbeidsorganisatie in zijn onderneming bepaalt." Mario Santy merkt nog altijd huiver tegenover thuiswerk. "Het hangt heel sterk samen met de bedrijfscultuur, of met een eventuele pater familias van de oude stempel. Ik heb geregeld bazen ontmoet die me zeiden: 'Ik wil mijn mensen zien. Ik begrijp niet dat ik mijn mensen nu al twee weken niet meer heb gehoord of gezien.' Ik vind dat een ouderwetse, heel hiërarchische leidersstijl. Het verbaast me hoe weinig vertrouwen sommige bedrijfsleiders in hun mensen hebben." Mario Santy geeft het voorbeeld van een bouwbedrijf. De werfleiders gingen vóór de pandemie 's morgens naar kantoor en bespraken daar de dagplanning op de werven. Nu gebeurde dat via een elektronische vergadering. De werkgever deed daar moeilijk over: "Ga je wel werken? Of ga je de kinderen naar school brengen?" "De pandemie heeft ruim een jaar geduurd. Veel van die initieel wantrouwige werkgevers hebben nu toch gemerkt hoe het bedrijf heel de tijd is blijven draaien", nuanceert Bert De Greve van Hudson. "Velen waren positief verrast door de wendbaarheid van hun werknemers. Wie nu nog weigerachtig blijft, zou wel eens talent kunnen verliezen. We spreken vandaag van een kandidatenmarkt. Vacatures raken maar niet ingevuld. Het maakt kandidaat-werknemers steeds veeleisender. We merken meer en meer hoe kandidaten vaak op het laatste moment nog afhaken. Ze hebben dan vaak gevraagd hoe het bedrijf tijdens de pandemie met zijn werknemers is omgesprongen." Maar na maanden thuiswerk snakken veel werknemers opnieuw naar de werkvloer, omwille van de contacten of het brainstormen met de collega's. Geert Moerman, de gedelegeerd bestuurder van Voka Oost-Vlaanderen, staat kritisch tegenover thuiswerk. "Dat kan voor kleine groepen, met heel duidelijk omlijnde taken. Maar daarnaast is er bijvoorbeeld mijn persoonlijke assistente. Zij woont vrij ver van kantoor. Wij kunnen perfect via het beeldscherm met elkaar communiceren. Dat hoeft dus niet op kantoor." Geert Moerman gaat nog een stap verder. "Thuiswerk is vooral ook iets voor bedrijven waar minder betrokkenheid is tussen de werknemers, de klanten en de eigenaars, de aandeelhouders. Grote bedrijven bijvoorbeeld en overheidsadministraties. Werknemers hebben dan niet veel zin om te pendelen naar grote steden zoals Brussel. Bij kmo's merk je bij de werknemers veel meer verbondenheid met het bedrijf. Ze willen elkaar ontmoeten op kantoor. Want je hebt dat nodig als je creatief wilt samenwerken, bijvoorbeeld bij projectmanagement. Communiceren via het computerscherm is dan niet zo gemakkelijk." Maar het is niet omdat Geert Moerman het kantoor vooraan zet, dat al de medewerkers daar ook voortdurend aanwezig moeten zijn. "Integendeel. Gemiddeld is ongeveer de helft van onze mensen in de week ergens onderweg. Zij hebben veel verantwoordelijkheid. Je moet hen dan ook dat vertrouwen geven. Daarom ben ik ook gekant tegen een strikte afbakening van het aantal dagen dat mensen thuis of op kantoor zouden werken. Dat is heel ouderwets. Wij willen geen gestructureerde blokken. Onze klanten en de samenwerking tussen collega's blijven onze prioriteit."