Als kinderpsychiater probeer ik elke dag jongeren te helpen om het beste van zichzelf te geven. Onlangs ontving ik Tommy, een jongen die in het zesde leerjaar achteropraakte, ondanks alle aanmoedigingen van zijn ouders en leerkrachten. Hij voelde zich echt rot. Om hem te helpen, gingen we eerst na wat hij leuk vond (dingen in elkaar steken en gitaar spelen) en waar hij goed in was (wiskunde, wetenschappen, muziek en praktijkvakken) en spoorden we hem aan om die dingen vaker te doen. Ik nam ook maatregelen om hem van klas te laten veranderen, want hij lag duidelijk in de clinch met zijn leraar. De volwassenen rondom hem vroeg ik erop te letten dat hij er niet verveeld bij zat, maar actief aan de lessen deelnam. Ik zei hen dat ze Tommy moesten uitdagen, maar niet op een bestraffende manier. Al na enkele weken ging hij beter werken en kreeg hij weer zin om naar school te gaan. Hij kreeg positieve feedback, wat hem stimuleerde om nog harder te werken.
...

Als kinderpsychiater probeer ik elke dag jongeren te helpen om het beste van zichzelf te geven. Onlangs ontving ik Tommy, een jongen die in het zesde leerjaar achteropraakte, ondanks alle aanmoedigingen van zijn ouders en leerkrachten. Hij voelde zich echt rot. Om hem te helpen, gingen we eerst na wat hij leuk vond (dingen in elkaar steken en gitaar spelen) en waar hij goed in was (wiskunde, wetenschappen, muziek en praktijkvakken) en spoorden we hem aan om die dingen vaker te doen. Ik nam ook maatregelen om hem van klas te laten veranderen, want hij lag duidelijk in de clinch met zijn leraar. De volwassenen rondom hem vroeg ik erop te letten dat hij er niet verveeld bij zat, maar actief aan de lessen deelnam. Ik zei hen dat ze Tommy moesten uitdagen, maar niet op een bestraffende manier. Al na enkele weken ging hij beter werken en kreeg hij weer zin om naar school te gaan. Hij kreeg positieve feedback, wat hem stimuleerde om nog harder te werken. U vraagt zich ongetwijfeld af wat u met dit verhaal te maken hebt. U bent immers volwassen en u bent manager of bedrijfsleider van een complexe organisatie. Maar veel mensen kampen op het werk met dezelfde gevoelens als Tommy op school. Neem bijvoorbeeld deze twee managers. Megan werkte op een marketingafdeling. Ze zat boordevol talent, maar sleepte zich naar het werk. In haar bedrijf voerden roddels, vriendjespolitiek en kliekjes de boventoon. Alex was afgestudeerd aan de rechtsfaculteit van Harvard. Hij was goed op weg om vennoot te worden in een prestigieus advocatenkantoor in New York. Toch had hij een hekel aan zijn baan. Elke ochtend hees hij zich met tegenzin in zijn maatpak en zodra hij uit de lift stapte, dwong hij zichzelf om de rest van de dag met een gemaakte glimlach rond te lopen. In elk van die gevallen stelde ik dezelfde diagnose: disconnectie. Die 'ziekte' kan zich verspreiden als een virus die alle vitale energie onttrekt aan de bedrijven. En in de razendsnel evoluerende bedrijfswereld - wat vandaag nieuw is, is morgen alweer out, alles moet snel gaan, alles wordt aan de grote klok gehangen, de aandacht is versnipperd, de loyauteit gaat erop achteruit, diepgaande discussies zijn vervangen door korte mededelingen en het beleid is een aaneenschakeling van clichés - is de ziekte uitgegroeid tot een heuse epidemie. Hoe geeft u in dergelijke omstandigheden het beste van uzelf? Al dertig jaar lang buig ik me over de vraag hoe mensen topprestaties kunnen bereiken. Ik heb een methode uitgewerkt om kinderen zoals Tommy en volwassenen zoals Megan en Alex te helpen: de zogenaamde excellentiecyclus. Die cyclus bestaat uit vijf stappen: de juiste taken kiezen, een band opbouwen met collega's, spelen met problemen, uitdagingen aangaan en waardering krijgen voor het geleverde werk. Miljoenen mensen hebben het moeilijk omdat ze niet doen waarvoor ze in de wieg zijn gelegd. Ze klagen niet, want ze willen geen last veroorzaken en hun baan niet verliezen, maar ze doen niet méér dan het strikt noodzakelijke. Nochtans is bewezen dat een geschikte baan meer voldoening geeft, minder stress oplevert, het absen-teïsme doet dalen en tot betere prestaties leidt. Bij het werken met mijn patiënten heb ik ook vastgesteld dat een geschikte job - net als de juiste partnerkeuze - een belangrijke indicator is voor succes en welzijn. Probeer in uw werk zo veel mogelijk tijd te besteden aan een combinatie van wat u graag doet, wat u het beste kunt en wat uw bedrijf een meerwaarde oplevert. Als uw antwoorden op de test (zie kader op de volgende bladzijde) aangeven dat u niet op de juiste stoel zit, zou u uw baas kunnen vragen of u een aantal taken mag delegeren. U kunt ook een meer radicale oplossing overwegen, zoals van baan veranderen of een volledig nieuwe richting inslaan. Connectie is de band tussen mensen die een gevoel van verbondenheid, trouw, inspiratie en comfort cre-eert, en ook de bereidheid om een offer te brengen. In een hecht team werken geeft mensen vleugels. Maar het is tegenwoordig niet meer eenvoudig om connecties aan te knopen. Collega's werken vaak in verschillende steden, landen of zelfs continenten. En zelfs collega's die in hetzelfde gebouw werken, spreken elkaar soms in geen maanden of jaren - met dank aan de technologie. Tegelijk heeft de economische crisis een klimaat van stress en wantrouwen uitgelokt. Onverschilligheid, een van de belangrijkste oorzaken van ondermaatse prestaties en depressie, loert om de hoek. Dat kan zware gevolgen hebben op persoonlijk vlak. Onderzoek heeft aangetoond dat betrokkenheid de prestaties bevordert. En een gevoel van verbondenheid op het werk leidt tot meer betrokkenheid. Het smeden van stevige collegiale banden moet dan ook alle aandacht krijgen. Zoek toenadering tot uw collega's. Schenk aandacht aan iedereen. Bedank de schoonmaakploeg en de medewerkers van het bedrijfsrestaurant. Let op persoonlijke details, zoals iemand met een nieuwe jurk of een trieste blik. Maar vooral: wees oprecht en blijf uzelf in al uw contacten met anderen. Als mensen mij zeggen dat ze geen tijd hebben voor persoonlijk contact met collega's, vertel ik hen het verhaal van mijn vriend Joe Loscalzo. Joe is hoogleraar aan de faculteit geneeskunde van Harvard, diensthoofd in een ziekenhuis in Boston, onderzoeker, hoofdredacteur van een cardiologisch tijdschrift en een drukbezet arts. Moeilijk om iemand te vinden met een nog drukkere agenda, en toch trekt hij altijd minstens een halfuur uit voor medewerkers die hem willen spreken. "De mensen gaan ervan uit dat je het te druk hebt om met hen te praten. Ik denk niet dat dat de beste manier van werken is", zegt hij. En als iemand maar een kwartier nodig heeft, is hij blij. "Dan blijven er nog vijftien minuten over om te praten over wat er echt gaande is", legt hij uit. Hebt u een baan gevonden die bij u past en werkt u in een omgeving waar ruimte is voor persoonlijk contact, dan is het tijd voor de volgende stap: creatieve betrokkenheid bij uw werk, wat ik eenvoudigweg 'spelen' noem. Spelen is de geestelijke activiteit die u toelaat om nieuwe ideeën, zienswijzen en projecten te ontwikkelen. Tijdens het spelen zou op een MRI-scan te zien zijn hoe uw rechterhersenhelft actief is. Daar ontstaan spontane en intuïtieve gedachten, terwijl uw linkerhersenhelft verantwoordelijk is voor nuchtere en analytische gedachten. Maar zelfs bij routinetaken zoals de boekhouding kunt u de 'spelmodus' activeren. Waarschijnlijk zegt u hierop dat u betaald wordt om te werken volgens een bepaald plan en om resultaten te behalen. Maar het is toch niet verboden om uw verbeelding te laten werken in alles wat u doet? Voer een taak niet klakkeloos uit, gun uzelf de tijd om even na te denken en een andere invalshoek te vinden - uit noodzaak of nieuwsgierigheid. Het eindresultaat zal alleen maar beter zijn. Als u creatief betrokken bent bij uw werk, wilt u zich vanzelf harder inzetten. Mensen die harder werken dan anderen, doen dat niet uit morele superioriteit of omdat ze een sterk karakter hebben. Ze willen het zo, meestal omdat ze - al dan niet spontaan - met succes de drie eerste stappen van de 'excellentiecyclus' hebben toegepast. De vierde stap houdt in dat u zich inspant om een moeilijke doelstelling te behalen. U bent daartoe bereid als u zich verbonden weet en als u de doelstelling mee hebt bepaald. Het volgende experiment toont aan dat dit soort uitdaging positieve stress uitlokt. Stel u voor dat u een telefoonnummer uit het hoofd probeert te leren. De zenuwcellen die daarbij betrokken zijn, geven glutamaat af, een neurotransmitter die het proces op gang brengt. Als u dat nummer daarna nooit meer intoetst, verandert er niets. Maar als u uw best doet om het te onthouden, vergroten de synapsen en worden de verbindingen tussen de zenuwcellen sterker. Ze worden plastisch, om de wetenschappelijke term te gebruiken. Als u uw brein op die manier traint, worden moeilijke taken eenvoudiger dankzij sterkere neuronenpaden. Dat is waarom oefening tot betere prestaties leidt. Bij een moeilijke opdracht hebt u soms zin om er de brui aan te geven. Maar eens de opdracht volbracht, komt uw brein er versterkt uit en bent u blij dat u de inspanning hebt gedaan. Negatieve stress levert dan weer schade op. Het gaat om iets dat u niet had voorzien en niet kunt controleren. Iets wat een extreme inspanning vergt, zonder dat er tijd is voor ontspanning of herstel. Dat leidt tot verminderde intellectuele kracht. Een van mijn patiënten behoorde tot een team van programmeurs dat een nieuw softwareprogramma ontwikkelde. Het product moest op een bepaalde datum worden opgeleverd. Naarmate de deadline naderde, dook er meer negatieve stress op. Het team ging steeds langer en harder, maar minder doeltreffend werken. Tot mijn patiënt aan de alarmbel trok. "Komaan jongens, laten we ervoor gaan en dit project tot een goed einde brengen", zei hij. Het team stak de koppen bij elkaar, stelde een actieplan op en kon het project afwerken voor de deadline verstreken was. Ze hadden de negatieve stress aangepakt door samen te zitten (een van mijn basisregels is dat je je nooit alleen zorgen mag maken) en een nieuwe planning te maken. Zo kregen ze weer het gevoel dat ze de situatie de baas waren. De harde inspanning heeft u wijzer gemaakt. Tijd voor de laatste stap: waardering voor uw prestatie. De behoefte aan erkenning is fundamenteel om uitstekend te kunnen presteren. Op neurochemisch niveau gaan complimenten gewoonlijk gepaard met de productie van dopamine, een neurotransmitter die blijdschap en welzijn uitlokt. Daarom voelen we er ons fysiek goed bij. Op sociaal gebied vervult waardering de menselijke nood om zich nuttig en belangrijk te voelen. Dat zijn bewezen feiten. De huidige opmars van disconnectie maakt het moeilijker, maar meer dan ooit noodzakelijk, om waardering te tonen voor iemands inspanningen. Professionele taken worden zo vlug uitgevoerd en er zijn zo veel mensen virtueel bij betrokken, dat managers niet altijd weten wie nu eigenlijk een schouderklopje verdient - ook al heeft die persoon daar grote behoefte aan. Denk daaraan als u met collega's praat. Maar belangrijker nog: laat van u horen als u een inspanning hebt geleverd en eruit hebt geleerd, maar er geen erkenning voor krijgt vanuit de organisatie. Claim waar u recht op hebt. Als een woord van dank niet thuishoort in de bedrijfscultuur, overweeg dan om ander werk te zoeken. DE AUTEUR: Edward M. Hallowell is psychiater. Hij is de oprichter van de Hallowell Centers in Sudbury (Massachusetts) en New York, en auteur van het boek 'Shine: Using Brain Science to Get the Best from Your People'. © Harvard Business Review/The New York Times SyndicateAls u een moeilijke opdracht hebt volbracht, komt uw brein er versterkt uit en bent u blij dat u de inspanning gedaan hebt