In de jaren zeventig werden familiebedrijven voor dood verklaard. Vandaag heten ze het bedrijfsmodel van de toekomst. “Ik ben niet naïef over familiebedrijven. Maar goede familiebedrijven hebben een enorme passie en veerkracht. En gemiddeld halen ze betere financiële resultaten dan niet-familiale bedrijven”, zegt Jozef Lievens.
Al vier decennia bestudeert Jozef Lievens, vennoot bij het advocatenkantoor Eubelius, de familiebedrijven. De gedelegeerd bestuurder van het Instituut voor het Familiebedrijf is de nestor onder de specialisten.
Zijn nieuwste boek is een helder geschreven vademecum over de thematiek, in al zijn aspecten. Het valt op hoe het studiewerk over familiebedrijven steeds meer volwassen wordt. Voortschrijdend inzicht, want elk nieuw onderzoek levert extra materiaal dat familiebedrijven op alweer een bijkomende manier belicht. “Vandaag wordt veel meer gewezen op de veerkracht van familiebedrijven. Toen ik de eerste congressen bezocht, in de jaren zeventig, was het allemaal pathologie wat de klok sloeg”, herinnert Jozef Lievens zich. “Familiebedrijven waren chronisch ziek. Familie stond voor emotie, en het bedrijf voor ratio. Die twee konden nooit samengaan. De familie moest eruit, zo niet zou het nooit goed komen met de onderneming. Vandaag weten we dat ook in niet-familiale ondernemingen veel emotie omgaat. En van emotie gaat ook kracht uit. Het kan passie zijn, en dat is een competitief voordeel.”
Rendabeler, zonder winstbejag
Dominante eigendom is een van de essentiële kenmerken van een familiebedrijf. De familie controleert de onderneming, wat een engagement op lange termijn mogelijk maakt. Winst is nooit een doel op zich, maar het gevolg van andere realisaties, zoals sociale verworvenheden of technologische prestaties. “Dat betekent helemaal niet dat familiebedrijven financieel ondermaats presteren”, benadrukt Jozef Lievens. “Onderzoek heeft aangetoond dat ze gemiddeld beter presteren dan niet-familiale ondernemingen. Een generatie staat gemiddeld 24 jaar aan het roer in de onderneming. Ze wil dat bedrijf in een betere conditie doorgeven aan de volgende generatie. Een beetje zoals in de reclame voor de horloges van Philippe Patek. Je erft het horloge van de vorige generatie, en je draagt het vooraleer je het doorgeeft aan de volgende.”
De sterkste familiebedrijven liggen zelfs niet wakker van wat de concurrentie doet. Ze doen hun eigen ding. Het is opmerkelijk dat puur economische criteria zelfs niet in de top tien prijken van belangrijkste waarden van familiebedrijven (zie kader Belangrijkste waarden voor Belgische familiebedrijven). Lievens distilleerde die top tien uit de eigen praktijk, als adviseur van familiebedrijven.
Nog een vaststelling uit de eigen praktijk: het strikt juridische kader, ook de vennootschapswetgeving, werkt beperkend, en is louter formeel. De rechtspraak werkt bijna negatief, want wordt vooral ingezet in geval van een geschil, terwijl de vorming en de organisatie van het familiale eigenaarschap veeleer groeien uit de praktijk. “Dat is ook goed. Een strikt juridisch kader voor het uitwerken van het familiaal bestuur zou betuttelend zijn en afbreuk doen aan de vrijheid.”
Als controlevehikel voor de familie prijst Jozef Lievens daarom de Nederlandse stichting als “de Rolls-Royce van de controlevehikels” aan. In zo’n stichting ligt de macht bij het bestuur. De familiale aandeelhouders behouden de economisch-financiële eigendom, want via certificaten krijgen ze financiële opbrengsten (zoals dividenden). “De Nederlandse stichting laat enorm veel vrijheid”, oordeelt Jozef Lievens. “Zowel in de organisatie van het bestuur, als in de overdracht van de aandelen aan andere familieleden. Als een familielid in België aandelen wil verkopen, moeten de overige familieleden binnen een termijn van zes maanden hun voorkeurrecht uitoefenen. Het Nederlandse systeem is veel soepeler.”
Eendracht maakt macht
De essentie van wat de familie wil, wordt vastgelegd in het familiaal charter, “de grondwet van de familie”. Ook dat is geen strikt juridisch document, al kunnen onderdelen zoals de overdrachtsregeling wel juridisch worden vastgelegd. Thema’s zijn onder meer de eigenaarsvisie, de financiële doelstellingen (dividend, het risicobeleid), het bestuur, het loonbeleid. “Zeker met meer generaties heb je een familiecharter nodig”, zegt Jozef Lievens. “Je merkt in België dat toch vooral de Franstalige families imperia kunnen uitbouwen. Een Vlaamse zaakvoerder zal al gauw zijn broer uitkopen, in geval van een meningsverschil. De Franstaligen hebben een grotere neiging om te overleggen, vanuit het idee dat ze samen sterk zijn. L’union fait la force. Dat kan leiden tot een spectaculaire groei, zoals de families Boël en Solvay, of die van AB InBev bewijzen.”
Solvay telt bijna 2500 telgen. Een wijdverbreid aandeelhouderschap verhindert de dagelijkse inmenging in de onderneming. Maar via een forum kunnen de familiale aandeelhouders toch nog voldoende betrokken blijven. “Het is een gremium voor de communicatie tussen de familieleden. Het mag geen schaduwraad van bestuur zijn”, benadrukt Jozef Lievens. “Als er niet goed wordt gecommuniceerd, zullen de centrifugale krachten invloed winnen. Zeker als er steeds meer familiale aandeelhouders komen. Ik stel vast dat passieve aandeelhouders graag contact hebben met het management. Ze zijn vaak heel tevreden, na één ontmoeting met de CEO, en met weinig informatie. De grote krachtlijnen kennen is voor hen voldoende. Maar ze willen wel dat die gecommuniceerd worden.”
In een laatste hoofdstuk behandelt Jozef Lievens het aantrekken van vreemd kapitaal, tot de uiteindelijke verkoop. Dat blijft een bijzonder moeilijk verhaal, want de familie verzaakt aan een deel van haar leven. De ‘psychische inkomsten’ verdwijnen, in ruil voor een uitkoopprijs. “Het is vaak geen succesverhaal”, zucht Lievens. “De verkoper is voor zichzelf tevreden, maar hij is diep ongelukkig voor het bedrijf. Een zaakvoerder die zijn bedrijf had verkocht, vertelde me dat hij nu twee dorpen verder naar de bakker gaat. In zijn dorp werd hij voortdurend aangeklampt door de werknemers. Ze jammeren over ontslagen, herstructureringen, veranderingen. Nochtans doet de onderneming het nog altijd uitstekend. Maar de eigenaarswissel leidde ook tot een cultuurverandering.”
Jozef Lievens. Betrokken eigenaars, sterke familiebedrijven. Gids voor geëngageerde ondernemers. Lannoo Campus, 2016, 147 blz.
Wolfgang Riepl
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier