G IB kondigt zijn overlijden aan te midden van wroeging over hoe de verkankering zich zover heeft kunnen doorzetten. GIB, een grote onderneming met een sterk merk en een lange traditie, knoeide zichzelf naar het kerkhof. Valt na GIB ook Fortis, dat zopas zijn jaarcijfers publiceerde? De vraag kan verbazen en klinkt gewaagd, maar tussen het debacle van GIB en de evolutie, de bank bestaan parallellen.
...

G IB kondigt zijn overlijden aan te midden van wroeging over hoe de verkankering zich zover heeft kunnen doorzetten. GIB, een grote onderneming met een sterk merk en een lange traditie, knoeide zichzelf naar het kerkhof. Valt na GIB ook Fortis, dat zopas zijn jaarcijfers publiceerde? De vraag kan verbazen en klinkt gewaagd, maar tussen het debacle van GIB en de evolutie, de bank bestaan parallellen. De neergang van GIB begon na een plan van Anton Van Rossum, toenmalig hoofd van McKinsey Brussel. GIB hink-stapsprong na die intellectuele schets van de ene hervorming naar de andere. Ze brachten geen soelaas. Van Rossum leidt vandaag Fortis. GIB was een fusie van klieken die elkaar irriteerden: Antwerpenaren van Grand Bazar d'Anvers en de familie Cauwe confronteerden Brusselaars van Inno en de familie Vaxelaire; Vlamingen voelden zich gepasseerd door Franstaligen; de logebroeders gingen niet door dezelfde deur als de katholieken. Dat leidde tot clangevechten, verschuivingen van toptalent en competitie tussen de "bloedgroepen". Resultaat: de klant werd onvoldoende of slecht bediend. De concurrentie pikte de omzet op. Wie beseft dat ondernemen geen rationeel proces is, maar verknoopt is met onredelijkheid, angst, hoogmoed en agressie, vindt daarvan de bevestiging bij GIB. Wat aan Fortis, een trouvaille, voorafging, was even prestigieus en ingebed in het Belgische establishment als GIB. Generale Bank, de tweede bancaire vergroting van Fortis na ASLK, was een conglomeraat waarin de tegenstellingen niet waren uitgepraat. Generale Bank had baronnen en baronieën. De baronnen duelleerden en verdwenen na een nederlaag met hun acolieten. Fortis is het mengelwerk van deze fusie op fusie. De weeffouten zijn er en blijken er te blijven. De publieke bankiers van ASLK - met hun psychologische traditie van gemeenschapsdienst ("wij zijn des commis d'état") en socialistisch-christen-democratische beenderstel - huwden de hautefinance. De ene keek neer op de andere. Vandaag is die tegenstelling niet weg. Daar komt nog bij dat mensen met dezelfde opdrachten in hetzelfde kantoor soms 20% meer verdienen wegens hun bedrijfsoorsprong. Zoals bij GIB loeren de klieken meer naar elkaar dan naar hun klanten. De leiding wil terecht winst maken en dus een rendabele kredietpolitiek voeren. Maar tegelijk zijn de Fortisklanten de ongelukkigste Belgische bankklanten - externe financiële adviseurs bevestigen dat. Meer waarborgen, barse kredietgesprekken, administratieve ongevalletjes, niets wordt hen bespaard. Moet het zo lopen? We kijken naar de fusie van Bank van Brussel en Bank Lambert. De ene bank had fiscale problemen, de andere een wisselschandaal. Bank van Brussel was door haar omvang dominant, Bank Lambert wist dat ze de tweede viool speelde. De probleemkinderen zochten elkaars nestwarmte op. De integratie duurde minimaal tien jaar en werd bevolen door een kleine Napoleon: Jacques Thierry. Een Napoleon wordt in het huidige tijdsgewricht niet meer gepikt. Fred Chaffart had daarvan de trekjes en werd gerespecteerd. Hij legde de duimen in de fusiestrijd. Zijn opvolgers zijn propere mannen. Bij de top drie van de Belgische banken weten de klanten wat ze aan ING - pardon BBL (Amsterdam is de kapitein) - en aan KBC hebben. Frans Crols [{ssquf}]