“Vakbonden zetten een rem op de werkgelegenheid”

De Belg Piet Claus is een internationale topper in de voedingswereld. Zevenentwintig jaar werkte hij bij Kraft. Hij sloot de Côte d’Orfabriek in Brussel en bouwde een nieuwe in Halle. Met gepantserde wagens reisde hij in Colombia. Hij verkende het binnenland van China. En stelde vast dat België met andere vakbonden meer banen zou tellen.

Voor wie niet in de internationale voedingswereld zit, is hij een nobele onbekende. Hij werkte twintig jaar bij Kraft en klom op tot senior vice-president international manufacturing. Hij rapporteerde rechtstreeks aan het achtkoppige directiecomité. Hij was verantwoordelijk voor 25.000 mensen verspreid over een honderdtal fabrieken binnen de internationale poot, alles buiten de Verenigde Staten en Canada. Goed voor een omzet van 11 miljard dollar.

Anderhalve maand geleden sloeg hij op 53-jarige leeftijd de deur voor de laatste keer dicht in zijn kantoor in Londen. Nu woont hij weer in België, in een villa die hij stijlvol liet renoveren. Piet Claus helpt graag zelf mee. Hij is een ingenieur én handige Harry. En dat uit een familie die het eerder in de kunstzinnige richting zoekt. Zijn jongere broer Filip Claus is fotograaf bij de krant De Morgen en een van de betere fotografen in ons land.

TRENDS. Lag het voor de hand om voor een Amerikaanse multinational te werken?

PIET CLAUS. “Ik heb met veel plezier voor Kraft gewerkt. Het heeft een specifieke bedrijfscultuur. Wij kunnen daar als Belgen op een hoog niveau werken omdat we flexibel zijn, een typisch Belgische kwaliteit. Daarom vind je bijvoorbeeld ook een Paul Bulcke aan de top van Nestlé. Ik ga niet wegsteken dat het een luxe is dat Amerikaanse bedrijven goed betalen. Ik moet nu niet meer naar een baan zoeken om morgen een boterham te hebben.”

Waarom bent u gestopt?

CLAUS. “Ik heb een jaar of vijf gependeld naar Londen, in de week-ends kwam ik naar huis. Je kunt dat maar een beperkte tijd volhouden zonder compleet te vervreemden van je gezin. Toen moest ik verhuizen naar Chicago, maar ik had mijn familieleden beloofd dat zij niet mee moesten als ik ergens naartoe werd gestuurd.

“Er was nog een tweede reden om te stoppen. Kraft is een erg gefunctionaliseerd bedrijf. Als man van de operations leidde ik een bedrijf in een bedrijf. Irene Rosenfeld, de nieuwe CEO van Kraft, koos voor een meer geïntegreerde aanpak. Dat wilde zeggen dat ik niet langer verantwoordelijk was voor 25.000 mensen, maar nog voor hooguit een paar.”

Vond u het jammer om uw macht te verliezen?

CLAUS. (vastberaden) “Ja. Absoluut. Het is heel lastig om dingen te laten gebeuren waarvan je weet dat ze ten koste van de efficiëntie gaan. Ik troost mij met het feit dat je dat een aantal jaar vrij ongestraft kunt doen. De cultuur die je hebt opgebouwd, verdwijnt niet onmiddellijk. Het zal enkele jaren lukken en dat is precies wat de CEO nodig heeft. Bewijzen dat ze er een paar honderd miljoen dollar kan uitsnijden om er niet zelf uit te vliegen. Over vijf jaar zal men zich afvragen waarom Kraft de synergie op het gebied van opera- tions niet beter exploiteert. Dan zal men een paar dure consultants binnenhalen en die zullen de cyclus weer omdraaien. Dit scenario is van toepassing op elk bedrijf.”

Is die ommekeer binnen Kraft een typisch Amerikaans fenomeen?

CLAUS. “De cycli zijn in een Amerikaans bedrijf korter. Bij Nestlé zie ik bijvoorbeeld dat het veel langer duurt voor het een geïntegreerd aankoopbeleid heeft. Een Amerikaans bedrijf heeft de neiging om dat tot in extremis te pushen. De Amerikanen zullen zelfs de potloden geïntegreerd aankopen, terwijl Europa pragmatischer is en minder dogmatisch.

“Dat zag ik ook op reizen. Als ik naar Colombia ging, was dat onder begeleiding van gewapende mensen omdat ze bang waren dat ik als vertegenwoordiger van een Amerikaans bedrijf zou worden ontvoerd. In Sao Paulo in Brazilië kreeg ik eerst een gepantserde wagen. Later kreeg ik ook wagens voor en achter.”

Wat is het hoogtepunt uit uw carrière?

CLAUS. “Ik kijk met zoveel plezier op mijn hele carrière terug dat ik niet één hoogtepunt kan aanhalen. Ik ben wel nog altijd trots op mijn eerste opdracht toen ik in 1988 bij Côte d’Or terechtkwam. De sluiting van de fabriek in Brussel Zuid en de bouw van een nieuwe fabriek in Halle. Côte d’Or zou niet meer bestaan als dat toen niet was gebeurd. Als familiebedrijf had het bedrijf geen toekomst, want de familie was niet kapitaalkrachtig genoeg. De tien dagen staking zal ik ook nooit vergeten. Dat was de prijs die we moesten betalen om de toekomst van een Belgisch merk veilig te stellen.” (Volgende week woensdag 16 april opent Kraft een nieuwe productielijn in Halle, red.)

Had de fabriek er met andere vakbonden anders uitgezien?

CLAUS. “Ik denk dat de rem op de groei van de werkgelegenheid bij de vakbonden ligt. Toen. En vandaag nog altijd. Vlamingen werken hard, maar ze missen flexibiliteit. Mensen zeven dagen op zeven laten werken, is een absolute vereiste om nog competitief te zijn. Maar er heerst een grote weerstand tegen verandering. En die wordt gestimuleerd door de vakbonden. Zij vinden dat alle grote bedrijven rijk genoeg zijn en maar hun plan moeten trekken. Een van onze fabrieken in België had gemakkelijk anderhalve keer meer personeel kunnen hebben indien de vakbonden flexibeler waren. Flexibeler in de zin van minder stakingen. Ik ken geen enkel ander land waar we zoveel stakingen hadden. In een wereld waar de minste onderbreking in productie ook een onderbreking in leveringen aan klanten betekent, is dat niet meer aanvaardbaar. De top van het bedrijf vond de Belgen niet betrouwbaar. Daar werd over gesproken. Als Belg kan je dan wel uitleggen dat het sociale model anders werkt dan in veel landen. Herstructureren is in Frankrijk zeker even moeilijk, maar er zijn wel duidelijke spelregels. Het duurt lang, maar je weet waar je raakt. In België hangt het erg af van de lokale verantwoordelijken waar je uitkomt. Zeker bij sommige vakbonden omdat zij een zeer grote lokale autonomie kennen.”

Zou België nu nog in aanmerking komen voor een nieuwe fabriek?

CLAUS. “De vraag is of West-Europa nog in aanmerking komt voor een nieuwe fabriek. Over het algemeen niet. Verhuizingen naar het buitenland zijn uit de mode omdat het niet zo’n simpele oefening is als men wel dacht. Maar ik denk niet dat veel bedrijven in West- Europa nog nieuwe fabrieken willen bouwen. Tenzij ze zeer kapitaalintensief zijn en zeer gespecialiseerd, met een minimum aan personeel.”

U wordt omschreven als eigenzinnig en niet van de gemakkelijkste. Een juiste omschrijving?

CLAUS. “Ja. Dat vind ik geen kritiek. De wereld wordt niet gemaakt door mensen die geen mening hebben. Ik heb een uitgesproken mening en die steek ik niet onder stoelen of banken. Was ik de gemakkelijkste man om mee om te gaan? Nee. Mijn bijnaam bij Callebaut was ‘vieze Piet’, als ik het goed voorheb.”

Vieze Piet? Kan zo’n bijnaam u kwetsen?

CLAUS. “Nee, omdat ik er trots op ben dat nooit iemand bij mij is weggegaan. Ik heb niemand het leven onmogelijk gemaakt of unfair behandeld.”

Hoe zou u zichzelf als leidinggevende omschrijven?

CLAUS. “Ik probeerde alles te weten wat er gebeurde, maar ik gaf de mensen ook de vrijheid om te handelen. Als manager moet je twee dingen doen. Een strategie creëren, want ik hield heel sterk aan een uitgelijnde strategie. En ze dan overbrengen op de mensen. Niet onder de vorm van een powerpointpresentatie, wel aan de hand van discussies over hun concrete projecten en hoe die passen in die strategie. Taak twee was ervoor zorgen dat ik de juiste mensen had om de strategie uit te voeren.”

Een strategie consequent uitvoeren, is niet echt Vlaams.

CLAUS. “U hebt gelijk. Dat is hét probleem van België. Het soms extreme pragmatisme van België is een sterkte, maar een zwakte tegelijk. Maar we moeten dat niet overdrijven. Vlamingen hebben andere kwaliteiten die ons toelaten om te functioneren in bedrijven waar de strategie is uitgezet.”

Je door de juiste mensen omringen, betekent ook afscheid nemen van mensen die niet de juiste mensen zijn.

CLAUS. “Dat is een van de moeilijkste stukken van de job. Amerikaanse bedrijven hebben wel een voordeel. Als je mensen moet laten gaan, zullen ze er een hele tijd nauwelijks op achteruitgaan. Daarom heb ik me daarover zelden schuldig gevoeld. Ik heb heel veel bedrijven gesloten. Wat veel minder erg is dan het lijkt, als je het juist aanpakt. Daar ben ik vrij trots op. We slaagden er systematisch in om tachtig procent van de ontslagen werknemers binnen het jaar weer aan het werk te krijgen.

“Dat is een van de lessen die me bijgebleven zijn van de sluiting van Brussel. We hebben destijds een sociaal akkoord afgesloten dat mensen aanzette om te leven op de sociale zekerheid. We garandeerden de mensen zes jaar negentig procent van hun wedde. Dat is de beste manier om hen niet weer aan het werk te krijgen. Dat was een van de slechtste akkoorden die ik ooit gemaakt heb.

“Een jaar geleden hebben we onze koffiefabriek in Luik gesloten en daar wilden de werknemers nog altijd hetzelfde akkoord. Zodra je een precedent gezet hebt, raak je er nooit meer vanaf. Het is pijnlijk dat omstandigheden veranderen en mensen toch blijven vasthouden aan het verleden. Het gaat de vakbonden niet om de banen, maar om het geld. Ik neem aan dat het dus voor de mensen ook over het geld gaat, want zij worden tenslotte vertegenwoordigd door de vakbonden. Hoewel het standpunt van de vakbonden soms niet representatief is, wat heel erg is. De vakbonden hebben zeer veel macht en zeer weinig verantwoordelijkheid. Zo’n baan wil ik nooit.”

Hebt u zich daar veel aan geërgerd?

CLAUS. “Het antwoord is ja. Precies omdat ik zag dat werkloosheid door dat soort gedrag wordt veroorzaakt. Er waren meer productielijnen en er was dus meer werk geweest als de vakbonden het anders hadden aangepakt. Tegelijk wil ik dat nuanceren, want waarschijnlijk hadden we het tien jaar geleden beter moeten uitleggen.”

U leidde jaren een leven met veel reizen. Vandaag bent u alleen nog een inwoner van België. Kunt u die klik maken?

CLAUS: “Ik ga dat missen. Ik wil niet vals bescheiden zijn. Ik ga de privileges missen. De gold cards en het plezier en het gemak om een corporate plane te bestellen, het plezier om mensen en culturen te zien die je anders nooit te zien krijgt. Ik kreeg altijd een hele hoop dingen sneller gedaan.”

U bent een voorsteker bij de bakker?

CLAUS. “Ga ik op mijn strepen staan? Ja. Maar bij de bakker voorkruipen? Nee. Ik ga me er wel druk in maken en desnoods buitenstappen.”

Zoekt u een nieuwe werkgever in België?

CLAUS. “Om een te grote ontgoocheling te vermijden, zoek ik niet naar iets gelijkaardigs. Ik denk wel dat ik een pak ervaring heb verzameld waarmee ik een aantal Belgische bedrijven kan helpen. Voor consultant heb ik niet het geduld. Maar zitting hebben in raden van bestuur van middelgrote bedrijven zal ik met veel plezier doen. Ik heb daar met Johnny Thijs al over gefilosofeerd, we werkten vroeger nog samen bij Côte d’Or. Als ik daar niet in slaag, ga ik vliegen als piloot voor Artsen Zonder Grenzen (lacht). Een overheidsbedrijf naar de privatisering leiden, zoals Johnny doet bij De Post, is een alternatief. Maar dan geraak je weer 300 % aan het werk en ik ken mezelf. Ik kan niet stoppen als ik aan het werken ben. Daarom ben ik geneigd om te kiezen voor bestuursmandaten omdat de levenskwaliteit dan beter blijft.”

Speelt de vraag van uw familie daar ook een rol in?

CLAUS. “Ze zeggen het niet expliciet. De eerste reactie van mijn kinderen was me duidelijk maken dat ik nu thuis de regels niet moet gaan stellen. Mijn kinderen zijn tussen 23 en 26 jaar. Het idee dat ik de tijd die ik vroeger niet voor hen had nu wel in hen kan investeren, speelt misschien wel mee in de keuze voor bestuursmandaten. Ik heb mijn kinderen niet zien opgroeien.”

Hebt u daar spijt van?

CLAUS. (zucht) “Dat is een heel moeilijke vraag. Ergens wel. Met mijn dochters is dat minder, mijn zoon heeft het wel gemist om een vader rond zich te hebben. Het antwoord is dus ja. Maar ik zou het niet anders doen als ik opnieuw zou beginnen. De twee zijn niet te combineren. Gelukkig heeft mijn vrouw heel veel tijd in de kinderen gestoken. Ik heb te veel voorbeelden gezien van kinderen die het heel moeilijk krijgen omdat hun ouders de hele wereld rondtrekken. Had ik mijn kinderen verplicht om mee te verhuizen, dan had zeker een van hen het daar erg moeilijk mee gehad. Daarvan ben ik overtuigd.”

Waar kunt u veel geld aan uitgeven?

CLAUS. “Ik geef alleen veel geld uit als ik geloof dat het een investering is. Ik heb een vrij grote boot, dat is waarschijnlijk het gekst.”

Welke boot heeft u?

CLAUS. “Een Ferrettimotorboot die in Nieuwpoort ligt. Dat is een boot die naar Belgische normen vrij groot is.”

Vindt u dat de hoge lonen voor leidinggevenden moeten kunnen?

CLAUS. (lange stilte) (zucht) “De vraag is waar de grens ligt. En die plaats is voor iedereen verschillend. Ik vind uiteraard dat ik niet te veel betaald ben, integendeel.”

Wat verdiende een manager als u?

CLAUS. (lacht smakelijk) “Ik zat in de top van de Belgische lonen. Naar Amerikaanse normen is dat niet echt veel. Je mag niet vergeten dat ik enorm veel belastingen heb betaald. De top van Kraft was zeer consequent, men stond erop dat ik hier mijn domicilie hield en hier belastingen betaalde. Ik geloof niet in het Amerikaanse model, met een duidelijk gebrek aan solidariteit. Maar ik denk ook niet dat we naar het Zweedse model, het andere extreem, moeten evolueren. Ik geloof dat België een vrij goed evenwicht heeft tussen het betalen van belastingen en de solidariteit.”

U vond dat u zoveel mocht verdienen?

CLAUS. “Uiteindelijk is er de wet van vraag en aanbod waar je niet rond kan. En die speelt op wereldvlak. Je kunt er dus niet aan ontsnappen om redelijke bedragen te betalen voor mensen die iets van je bedrijf kunnen maken.” (T)

Opinie

2 mei, Dag van de Niet-Arbeid,

blz. 14

Door Guido Muelenaer en Sjoukje Smedts/Foto’s Jelle Vermeersch