Hoe Urbain Vandeurzen de meerderheid in LMS verwierf, en de trage start van Flanders' Drive Engineering Center.
...

Hoe Urbain Vandeurzen de meerderheid in LMS verwierf, en de trage start van Flanders' Drive Engineering Center.Geen Blackberry voor Urbain Vandeurzen. De voorzitter en gedelegeerd bestuurder van LMS International heeft ook geen twee gsm's. Geen pc zelfs. Vandeurzen dicteert. "Ik ben de enige in dit bedrijf die zijn pc niet zelf gebruikt. Het geeft je tijd om na te denken. Ik probeer me te concentreren op de hoofdzaken. Mijn secretaresse filtert."Eigenlijk heeft Urbain Vandeurzen drie directiesecretaresses. Eén begint vroeg, de tweede werkt laat. De derde werkt bij Voka, waar Vandeurzen sinds mei voorzitter is en een secretaresse deelt met gedelegeerd bestuurder Philippe Muyters. "Vandeurzen memoriseerde alles," herinnert Rudi Weekers zich over oktober 2000, toen hij bij LMS als president en chief operations officer binnenkwam. "Hij wist exact wat de maandelijkse resultaten waren. Hij had een informeel systeem om zijn mensen de juiste vragen te stellen." De twee hebben nog op dezelfde school gezeten, al is Vandeurzen een jaar jonger. Voor Vandeurzen kaderde de aanstelling van Rudi Weekers in een trend naar professionalisering, die hem zelf ook meer tijd gaf voor zijn activiteiten buiten LMS. Die waren oorspronkelijk beperkt tot de Flemish Aerospace Group en een mandaat voor het VEV in de Vlaamse Raad voor Wetenschapsbeleid. In 1996 organiseerde hij mee het VEV-congres Innoverend Ondernemen en werd hij een van de ondervoorzitters van het VEV, onder Karel Vinck. In 2002 was hij tegelijk ondervoorzitter van het VEV, het VBO en Agoria Vlaanderen, en voorzitter van de commissie Accent op Talent van de Koning Boudewijnstichting. Dat was ook de tijd dat hij samen met VEV-voorzitter Jef Roos, Luc De Bruyckere en Paul Kumpen de motor was achter het samengaan met de kamers van koophandel. Die strategie moest Voka incontournable maken in het Vlaamse sociale overleg. Vandeurzen: "Toen namen die functies 20 % van mijn tijd. Nu neemt mijn baan bij Voka bijna de helft in beslag. Dat kan je alleen als je een managementstructuur hebt opgebouwd waar je niet zelf elk uur van de dag in het beslissingsproces moet zitten." Vandeurzen haalde Rudi Weekers binnen op een delicaat moment. Er was niet alleen de geplande beursgang (waar de technologiecrash een streep door trok). De firma zat in de overgang van fysieke testen op prototypes naar het veel goedkopere simuleren op computer. Tegelijk bracht ze een heterogeen productenpalet - de vrucht van vijf acquisities - over naar een nieuw softwareplatform van Dassault Systèmes. Weekers: "Twee, drie jaar lang investeerden we, terwijl het oude platform nog meer functies te bieden had dan het nieuwe. Ondertussen vertelden we de klanten dat we het oude na verloop van tijd niet meer zouden ondersteunen. We zaten tussen wal en schip. Maar we hadden geen keuze." Vandeurzen: "Gelukkig zijn we nooit naar de beurs gegaan. Die massieve investering hadden we nooit kunnen doen als we waren afgemeten op kortetermijnresultaten."Nu is de pijn geleden. "Negentig procent van onze omzet komt van de nieuwe generatie producten. Dit platform heeft potentieel voor de volgende tien tot twaalf jaar. Ik denk dat we een leuke periode tegemoet gaan," zegt Vandeurzen. Hij ontkent dat LMS te traag zou groeien (6 % in 2006, de grotere Amerikaanse concurrent Ansys haalt 15 %), maar koopt nu wel het Franse Imagine, dat met zijn 12 miljoen euro en een honderdtal werknemers in 2006 maar liefst 38 % groei neerzette. Imagine is de nummer twee in het nieuwe domein van 'conceptuele' testen. "Voor de volgende wagentypes moet je niet enkel de impact van ophanging en body op de wegligging kunnen simuleren, maar ook van wat daar als intelligente systemen op ingrijpt," zegt Vandeurzen. De software van Imagine kan het gedrag van geïntegreerde systemen voorspellen in een vroege, nog conceptuele fase van het ontwikkelingsproces, vóór de contouren en de styling van het prototype bekend zijn. "Het zal een revolutie zijn dat conceptuele, virtuele en fysieke prototyping geïntegreerd worden. We zullen als enige de hele ontwikkelingsscyclus dekken," glundert Vandeurzen, zoals immer in kostuum en das. De acquisitie moet LMS in 2007 maar liefst 25 % doen groeien (voor meer dan de helft dankzij Imagine). In 2010 moet LMS in omzet dubbel zo groot zijn als in 2005, zelfs zonder verdere acquisities. LMS scoort niet alleen door zijn productenpalet te verbreden, het vindt ook nieuwe klanten buiten zijn traditionele afzet in de automobiel- en luchtvaartindustrie. "Heidelberg met zijn drukmachines. Verpakkingsapparatuur. De weefgetouwen van Picanol. Of de grote hit van 2006: de trillingsproblemen van windturbines. We werken voor GE Wind en GE Nuclear. Als de levensduur van nucleaire centrales wordt verlengd, zal men weer kwaliteitscontroles moeten doen. Simuleren of dat kan, kijken of het productieniveau nog omhoog kan."Vandeurzen had zijn vrouw Jacqueline beloofd dat hij zijn leven zou veranderen als hij vijftig werd in mei. Verandering kwam er. Vandeurzen werd voorzitter van Voka, de organisatie die sinds 2004 het VEV en de kamers van koophandel verenigt. Bij het jaareinde zat hij aan dertig speeches, 72 officiële vergaderingen en 62 stakeholdersvergaderingen. "We hebben informeel overleg met de vakbonden, bijna maandelijks overleg met de ministers en we zitten ook in het overleg met het VBO," verklaart hij. Hij noemt het zijn "dubbele roeping": de manager-ondernemer die de NV Vlaanderen wil transformeren tot een duurzaam competitieve economie, die ons 'economisch DNA' wil vernieuwen. Hij schuwt de confrontatie niet. In december was Vandeurzen zowat de enige dissonant in de euforie over het jongste interprofessionele akkoord. "De loonnorm is achterhaald. We moeten werken aan nieuwe instrumenten die meer nettogericht zijn, meer variabel en die toelaten om meer positieve prikkels te geven aan wie een inspanning doet," blijft hij herhalen. Zijn compagnon de route Karel Vinck verwacht nog meer botsingen met het VBO naarmate hij de strijd voor een eigen Vlaams sociaal overleg opvoert. Ook zijn plannen voor het onderwijs beloven nog animatie. Als voorzitter van een commissie van de Koning Boudewijnstichting woog Vandeurzen met het witboek Accent op Talent op de partijprogramma's voor de verkiezingen van 2005. Het vakbondsfront loofde de doelstellingen, maar noemde het plan zelf "een sprookje". LMS zelf kent geen vakbonden. Zijn bekende formule voor de NV Vlaanderen E = TI2 (energie is talent maal innovatie maal internationalisering) is recht uit zijn eigen bedrijf gegrepen. "Van de top 25 in ons management heeft meer dan de helft een internationaal profiel. Dertien procent van onze omzet komt nu uit Brazilië, Rusland, India en China. We verdubbelen daar om de twee jaar. China en India investeren massaal in autonome ontwikkelingscapaciteit voor wagens, vliegtuigen, satellieten,... Voor ons is dat de motor van de groei. Een derde komt daaruit, een ander derde uit de VS en de rest moet voornamelijk komen van Europa en Japan." LMS heeft in een jaar tijd een veertigkoppig ontwikkelingscentrum in Roemenië opgezet. Over twee jaar moeten daar honderd mensen werken. "Ook dat is internationalisering: gebruikmaken van de competenties die je in Oost-Europa of Azië vindt."Talent? "Bij ons heeft iedereen zijn functiebeschrijving en resultaatsobjectieven, maar ook zijn ontwikkelingsobjectieven. En die worden vertaald in een relatief inventief remuneratiesysteem," zegt Vandeurzen. Voor hem is dat de sleutel tot het lage verloop bij LMS, ongeveer 5 à 6 %. "Een cultuur van professionele uitdaging, een internationale context, veel nadruk op resultaat en op eigen ontwikkeling en een relatieve vrijheid: die mix trekt aan."Onwaarschijnlijk intelligent, aimabel, warm, rationeel, diplomatisch, discreet. Het zijn epitheta die Vandeurzen sieren. De LMS-topman komt uit een familie van zelfstandige ondernemers, met ooms die aannemer, schrijnwerker of bieruitzetter waren. Harde werkers die resultaten willen zien. Vandeurzen: "Dat vraag ik ook van mijn mensen. Kijk hier rond: de gedrevenheid, de inzet, de passie zit van voren tot achter in het bedrijf." Hij is zeer veeleisend, maar ontziet zichzelf evenmin. Het tekent hem dat hij bij zijn verkiezing tot Voka- voorzitter in maart besloot om tien kilo af te vallen, kwestie van fit genoeg te zijn voor de job. Een opoffering voor de culinaire liefhebber die Vandeurzen is. "Een strenge vader met een milde hand," omschrijft Rudi Weekers zijn baas. "Hij is als iedereen op dat niveau: geduldig wanneer er vooruitgang wordt gemaakt." "Objectieven stellen, de realisatie plannen, kortetermijnacties uittekenen, van dichtbij opvolgen. Dat is zijn stijl," zegt directeur-generaal Wilson De Pril van Agoria Vlaanderen. Vandeurzen zelf onderstreept een basisregel die volgens hem te vaak wordt miskend: "Je moet heel duidelijk zijn in je verwachtingen, aan de twee kanten." Zijn communicatiemanager Bruno Massa: "Daarom communiceren we elk kwartaal erg open met het personeel over de business, tot in de meest relevante details." Vandeurzen: "Je houdt speculatie weg, creëert meer betrokkenheid en spreekt de mensen aan uit overtuiging. Wat je vraagt, gebeurt niet omdat het moet, maar omdat ze zelf zien dat het nodig is."Met al zijn maatschappelijk engagement, leidt hij nog echt zijn bedrijf? "Vroeger durfde hij nog wel eens in een operationele vergadering binnenlopen. Nu houdt hij zich meer bezig met strategische marketing, overnames, klantenrelaties. Met de eigenlijke rol van een CEO," zegt Weekers. Vandeurzen: "Heel sterk ben ik betrokken bij de discussies over het driejarenplan van LMS. Niet enkel de strategische doelstellingen, ook de uitvoering. De acquisities, de grote partnerships. Voor sommige van mijn grote klanten, vooral in Japan en Duitsland, ben ik persoonlijk de accountverantwoordelijke. Die klanten vragen om de topman van het bedrijf te ontmoeten, een of twee keer per jaar. Zo kan ik van heel dichtbij de pols van de markt blijven voelen."Is de beursgang compleet van de baan? Vandeurzen: "Ik sluit niet uit dat het gebeurt, maar er zijn voorwaarden. We moeten voldoende schaalgrootte hebben. Er moet een heel groot project op tafel liggen waarvan de financiering onze eigen capaciteit te buiten gaat. En we moeten nog een tandje bijsteken qua voorspelbaarheid van de resultaten, continuïteit en marges. "Zakenbankiers die dromen van vette winsten op zo'n transactie, zullen vroeg moeten opstaan. Vandeurzen is een doortastend onderhandelaar. De Gimv moest even slikken toen Vandeurzen en zijn medeaandeelhouder Jan Leuridan in mei 2004 een call uitoefenden op een miljoen aandelen die Gimv in LMS bezat. De prijs van 8,7954 euro per aandeel was vastgesteld door KBC Securities en mogelijk onvoldoende hoog voor Gimv. De call beroofde de Gimv ook van haar blokkeringsminderheid. Topman Dirk Boogmans van Gimv stemde in de raad van bestuur tegen de transactie. De uitoefening van de calloptie was volgens hem een oneigenlijk gebruik van de optie- overeenkomst die Gimv met Vandeurzen en Leuridan had. Niet het tweetal, maar LMS zelf zou de aandelen immers uiteindelijk kopen. Meteen is duidelijk dat de exit van Gimv uit LMS minder rustig is verlopen dan de investeringsmaatschappij eerder wou laten geloven. Het duurde daarna nog tien maanden voordat ze volledig werd uitgekocht en het Nederlandse NPM Capital voor een onbekend bedrag een participatie van 15,5 % in LMS mocht nemen. De Gimvtransactie waardeerde LMS op zowat 174 miljoen euro. "Het zijn harde onderhandelingen geweest," erkent Boogmans nu. "Maar dat siert de ondernemer Vandeurzen. Als je van je bedrijf een wereldspeler wilt maken, moet je harde onderhandelingen kunnen voeren. En er zijn correcte afspraken gemaakt."Afgaande op de beurskapitalisatie van de vergelijkbare Amerikaanse bedrijven MSC Software en Ansys, die tegen koerswinstverhoudingen van 76 en 100 noteren, kan men ervan uitgaan dat LMS nu 2 tot 2,5 keer meer waard is. EXTRA INFORMATIE OP WWW.TRENDS.BE Bruno Leijnse