Erwin Jansen, die binnenkort vader wordt, straalt als een reactor. Reclame-yups koketteren wel vaker met een overdosis levensvreugde, maar Jansens enthousiasme blijkt authentiek. Een nare gebeurtenis in zijn jeugd heeft hem enkele binnenwegen getoond naar geluk en succes. En als België nog steeds lilliputtert qua internetreclame, ligt dat niet aan EJ, zo blijkt uit zijn gesprek met Trends.
...

Erwin Jansen, die binnenkort vader wordt, straalt als een reactor. Reclame-yups koketteren wel vaker met een overdosis levensvreugde, maar Jansens enthousiasme blijkt authentiek. Een nare gebeurtenis in zijn jeugd heeft hem enkele binnenwegen getoond naar geluk en succes. En als België nog steeds lilliputtert qua internetreclame, ligt dat niet aan EJ, zo blijkt uit zijn gesprek met Trends. ERWIN JANSEN (these da ys). "Was het maar waar!" JANSEN. "Ik mag dat contractueel niet zeggen, maar het valt dik tegen! Als je je eigen bedrijf opricht op een ogenblik dat de rest van de wereld aan scherven ligt (nvdr - aan de vooravond van 9/11), sta je de eerste jaren in het rood. Dat heeft zijn invloed op de prijs. Maar kom, we hebben een mooie deal en we kunnen onze schulden, ook privé, netjes aflossen. En eindelijk kom ik eens thuis met een deftige "pree", dus madame is ook content." JANSEN. "Ja, maar we konden niet internationaal doorbreken. De jongste jaren hebben we het af en toe ver geschopt in internationale pitches, maar vaak haalden we de buit net niet binnen. We wilden eerst op eigen houtje internationaal gaan en we hebben dus een bureau opgericht in Londen. Maar de klanten die wij willen, zijn niet tevreden met twee locaties. We hebben dan geprobeerd ons eigen netwerkje te "maken", zo van: wie kennen we nog in Zwitserland, wie in Duitsland? Maar als een grote klant vraagt hoe het nu precies zit met die relatie tussen These Days en dat bureau in Denemarken, kom je niet verder dan "Euh... ik ken die mensen héél goed!" En dan zeggen ze "Da-aag!" want die zoeken een bureau dat hun strategie in 30 of 50 landen tegelijk kan realiseren! Daarom zijn we op zoek gegaan naar een grote partner." JANSEN. "Ja. Daarvóór hebben we ook met andere kandidaten gesproken, die óns gebeld hadden maar dat werkte niet. We hebben dan een checklist van 80 punten opgesteld waaraan een overnemer moest voldoen. Daarin zaten deal- breakers zoals "de naam moet altijd These Days zijn" of "Gio en Erwin blijven het management doen". Daarmee zijn we naar Wunderman gestapt. Die hébben een immens netwerk met internationale klanten, een academie voor training, een uitwisselingsprogramma voor jong talent, ... Het klopte wederzijds en binnen acht weken was de zaak beklonken, uniek in deze business. De meeste networks zijn notworks die elkaar meer beconcurreren dan wat anders, maar Wunderman is een écht netwerk." JANSEN. "Ze willen dat netwerk constant vernieuwen. Dat hebben ze van hun stichter Lester Wunderman, de goeroe van de direct marketing. Die staat in dezelfde hall of fame als David Ogilvy. De Amerikanen waarderen onze expertise in interactieve marketing. We zijn nog maar net bezig, maar tot nu toe komen ze hun beloftes na. In Italië zitten er al mensen van Wunderman voor ons te werken op internationale klanten. Sinds het persbericht is het aantal spontane sollicitaties hier trouwens verzesvoudigd. Er is ook een verdubbeling van het aantal spontane business calls en een paar twijfelende klanten, die al lang op ons verlanglijstje stonden, hebben meteen na de overname de knoop doorgehakt." JANSEN. "Nee, we houden de dubbele dynamiek aan. De Benelux blijft onze thuismarkt. We kennen hier alle gevoeligheden en het blijft een interessante markt, ook al hinkt België qua interactieve reclame achterop. Maar intussen willen we ook internationale klanten." JANSEN. "10 before 10" is tegelijk fantastisch en intriest. Het is mooi dat het IAB aan de kar trekt maar je denkt toch ook: "Oh my God, wat een calimerohouding!" België is inderdaad niet de beste leerling van de klas wat de interactieve markt betreft. Belgen zijn conservatief. En ook de reclamesector hier vindt de status-quo al een vooruitgang! Ik spreek niet over ónze klanten, want die geven er meer aan uit dan 5 %. Het is aan het veranderen. Er stoten steeds meer jonge gasten door naar het middle management en die staan wél open voor interactiviteit. Zij boksen op tegen de lobby van radio, tv en de print. Die blijven namelijk uitbazuinen dat het zo'n vaart niet zal lopen met het internet. En dus hebben de meeste Belgische bedrijven voorlopig enkel kruimels over voor interactiviteit. Ze wéten dat er iets broeit, maar zijn er nog niet mee bezig. Het ligt ook aan de bureaus. Die prikkelen hun klanten te weinig. Bureaus moeten zich laten afrekenen op resultaten. Intussen staan ze in het VK, Noord-Europa, de Verenigde Staten en Japan veel verder. Na het uiteenspatten van de internetbubble in 2000, 2001, viel het internet uit de gratie. In de VS zeggen adverteerders dan: ok, where do we go from here? In België duurt het iets langer om van je stigma als "loser" af te geraken."JANSEN. "... maar vaak is dat niet meer dan een sidekick. Als je resultaat wil, volstaat het niet om er een deeltijds mannetje op te zetten. Interactiviteit is een nieuwe manier van denken en doen. Je moet daar constánt mee bezig zijn. Adverteerders moeten luisteren naar hun consument. Die is nu veel meer in charge en bepaalt zelf welke informatie hij wil. Wij moeten als bureau de meest interessante content leveren. Iedereen heeft het over 'online' maar dat woord wordt misbruikt. 'Online' is niet 'iets doen op internet' maar 'geconnecteerd zijn, peer-to-peer, met het internet als facilitator'. Voor veel bureaus is een idee alleen goed als het mooi staat op een 36m2-affiche of op tv. Vervolgens kijken ze of ze er online ook nog iets mee aankunnen. Dat heet 'geïntegreerde communicatie': één visual die ze overal herhalen. Media zijn contactpunten met de consument! Elk punt vul je in op de manier die het best past bij die consument en dat is niet altijd met dezelfde visual. Intussen gaan wij keihard door op de ingeslagen weg. Hét taboewoord bij These Days is 'vrijblijvendheid'. Wij geven adverteerders de kans om ons te betalen volgens de resultaten, zowel met zachte parameters - merkbekendheid, likeability... - als met harde - sales, business leads, ..."JANSEN. "Niet vaak (lacht). De meeste adverteerders kiezen voor een afgesproken budget, maar dat we hen de kans geven om volgens resultaat te betalen, wekt vertrouwen." JANSEN. "Ik ben niet tégen klassieke media, hé! Ik ben verslaafd aan tijdschriften, aan het tactiele daarvan. We vragen ons voor elke klant af wat het beste is, maar àls we resultaten kunnen beloven met interactieve communicatie, willen wij hun best mogelijke partner zijn. Per klant zoek je naar de killer combination van twee, drie op elkaar afgestemde media. In ons geval zit daar altijd een onlinecomponent in, anders waren we met die klant niet in zee gegaan. In de mediamix kan ook een breed en passief medium als televisie passen, maar de tijd dat tv automatisch centraal stond is voorbij. Tv moet nu telkens opnieuw haar plekje bevechten en als je het mij vraagt, moet tv wat goedkoper worden om te overleven. De laatste tijd is tv vaak het kind van de rekening. Met mijn excuses: tv is jarenlang te inhalig geweest. De zenders permitteerden zich alles en nu moeten ze zich weer bewijzen. Op het eind van vorige eeuw waren in de communicatie alle inzichten bekend. Een deugdelijke tv-spot zit zo in elkaar, een advertentie moet die elementen bevatten ... en dan in één keer zet dat internet alles op losse schroeven. Fantastisch!" JANSEN. "Mijn standaardantwoord is: met de helft van het budget geef ik u dezelfde resultaten. Ik weet ook wel dat iets in de brede wereld moet zweven voor er voldoende mensen openstaan voor je boodschap, maar vroeger bestond je niet als je niet op tv adverteerde. Dat verschuift naar het internet, maar zonder de fetisj der 'grote getallen'. Wij gaan op zoek naar die 50.0000 mensen die fire starters kunnen zijn voor een breed netwerk. Als je die bereikt met eerlijke en relevante content, kan de zaak óók ontploffen." JANSEN. "Wij hebben niks tegen kmo's, maar wij kicken inderdaad op merken, altijd gehad. Dat kunnen grote merken zijn of merken met het potentieel om groot te worden. Daarvoor is veel betrokkenheid van de klant nodig. We willen alles van je weten. Misschien zijn we daardoor niet voor elke kmo de meest geschikte partner. In de jaren 60 en 70 was the making, het creëren van een idee, alleenzaligmakend in de reclame. Het ordewoord was 'ideas are priceless' en de bureaus dachten bij zichzelf: 'so we can charge a lot'. In de jaren 80 en 90 verschoof het zwaartepunt naar manufacturing. Wie kan het idee vormgeven? De dtp-studio's boomden en tv-productiehuizen maakten de blitz met fantastisch gefilmde spots. Vandaag zitten we in de managing-fase en maken bureaus het verschil door samen met de klant één departement te vormen en resultaten te halen met gelimiteerde budgetten. Daar moet je als adverteerder de juiste mensen voor hebben." JANSEN. "Ja, ik ben heel gevoelig voor bedrijfscultuur. Als er in een bedrijf geen goede vibes hangen, werk ik er niet voor." JANSEN. "Als iemand in dienst wil komen, vraag ik mij af of ik met die persoon 12 uur per dag kan samenwerken. Daarom dóe ik dat nog niet, maar als ik je tegenkom, wil ik een big smile zien. Dan heb ík goed gewerkt. Jij geeft een stuk van je leven aan These Days en in ruil maak ik het jou hier zo aangenaam mogelijk. Alles is gebaseerd op de drie V's: Vrijheid, Verantwoordelijkheid en Vertrouwen. Het lijkt alsof ik dat eventjes op tafel gooi, maar die V's zijn goed ingevuld. Kom, jij bent een volwassen mens! Je wéét dat wij onze klanten toegevoegde waarde moeten bieden, anders houdt het op. Ik geef je dus alle vrijheid en vertrouwen en ik vraag maar één ding: dat jij binnen normale grenzen alle verantwoordelijkheid van de wereld op je neemt om te knokken voor die toegevoegde waarde." JANSEN. "Dat klopt vaak. Wij streven totale transparantie na. Alles kan worden besproken en ik zal zo eerlijk mogelijk antwoorden. Als ik iets niet weet, dan zal ik je dat ook vertellen. Jij mag zelfs in mijn ziel kijken. Ik behandel jou als een volwassen mens, en jij mij." Dus als u zich slecht voelt en een werknemer vraagt u uit, dan zegt u wat er scheelt, ook al kan dat uw status als bedrijfsleider aantasten? JANSEN. "Het verrijkt juist mijn status als ik eerlijk en open ben. Nu, ik ben een optimist, dus ik loop hier zelden met een lang gezicht. Leiderschap is: besmettelijk enthousiasme uitdragen. Er zijn veel boeken over geschreven maar dat is de essentie. Verder doe ik aan 'management by wandering around'. Ik loop bij iedereen langs, maak een praatje ..." JANSEN. "Die maak ik. Een bureau is een groep mensen die door hun enthousiasme straf werk afleveren. Dat telt. Nationaliteit, taal, leeftijd, geslacht, geloof, ras, seksuele geaardheid ... kan mij geen fluit schelen. Zelfs je opleiding niet. Ben je licentiaat Germaanse? Fijn voor jou, maar daarom schrijf je nog geen goede teksten. Doe de test en we zien wel. Als je goed presteert, beloon ik je met een competitief salaris. Ik heb hier mensen die van befaamde bureaus komen en daar voor een hongerloon werkten. Ik zou dat ethisch niet kunnen verantwoorden tegenover mezelf. Het tweede luik is opleiding. We laten je alle mogelijke nuttige trainingen volgen, intern of extern. En de derde poot is corporate culture: kickertafel, barbecue, Sinksenfoor, ... daar gaat een substantieel budget naartoe. "Alles draait rond menselijke relaties. Ook met onze klanten streven we naar fun, respect en transparantie. De tijd dat bazen elkaar konden overbluffen met wining & dining is voorbij. Je maakt geen indruk meer door je klant een dure maar saaie lunch in de maag te splitsen. Je onderscheidt je met goede resultaten én door je klant duidelijk te maken dat je hem nooit zal belazeren. We gaan ook niet onder tafel zitten 'smossen' met speciale condities of zo. Al heel vroeg is These Days zich gaan gedragen als een beursgenoteerd bedrijf. Personeelsverloop, resultaten, processen, afspraken, ... we houden alles bij met cijfers en benchmarks. Het is niet omdat we fun willen dat These Days een naïef clubje is. Wij weten altijd waar we staan en waar we naartoe moeten. Trouwens, als je met een groep als Wunderman wil samenwerken, krijg je eerst KPMG over de vloer en die keren alles binnenstebuiten."JANSEN. "We hebben een heel hoog rapportcijfer gekregen. Gio, mijn partner in crime, en ik zijn trots op ons bedrijf." JANSEN. "Ja, tijd is een luxeproduct, maar ik denk dat ik de balans zal vinden. Mijn sterrenbeeld is Tweelingen. Privé ben ik de minst competitieve persoon die je je kan indenken en zakelijk ben ik één en al competitie. It's up or out. Het interesseert me niet om het 17de bureau te zijn. Toen ik 10 was, heeft mijn moeder zelfmoord gepleegd en daardoor heb ik op jonge leeftijd al veel déclics gehad. Zo ben ik overtuigd geraakt van simpele oneliners als: 'de beste remedie tegen ongeluk is geluk'. Zo stoem als het groot is, maar wel wáár. Je kan de kracht van psychologie niet overschatten. Mentale hygiëne is belangrijk. Vandaar ook dat werknemers die zich willen laten coachen, dat kunnen doen op kosten van de zaak en in alle discretie. De wereld is complex, de druk is hoog, dus af en toe loopt het fout, ja. En dan heb ik als opportunistische werkgever liever een gelukkige werknemer dan een ongelukkige. Jaarlijks zijn er maar een paar mensen die gebruikmaken van die faciliteit, dus dat valt nog mee!" Marc Geenen