Jan De Moor (Recticel): 'DE HR-AGENDA KRIJGT MEER AANDACHT'

Een one company man is de 54-jarige Jan De Moor niet, al kan de buitenwereld die indruk wel krijgen. De jurist en politieke & sociale wetenschapper werkte eerst voor Paribas en Alcatel, maar is al sinds 1990 aan de slag bij de schuimrubberproducent Recticel. Eerst in een juridische functie en sinds 1996 als group HR and communications manager. Een jaar later werd hij ook lid van het directiecomité, in die tijd niet vanzelfsprekend voor iemand met verantwoordelijkheid over human resources.
...

Een one company man is de 54-jarige Jan De Moor niet, al kan de buitenwereld die indruk wel krijgen. De jurist en politieke & sociale wetenschapper werkte eerst voor Paribas en Alcatel, maar is al sinds 1990 aan de slag bij de schuimrubberproducent Recticel. Eerst in een juridische functie en sinds 1996 als group HR and communications manager. Een jaar later werd hij ook lid van het directiecomité, in die tijd niet vanzelfsprekend voor iemand met verantwoordelijkheid over human resources. In die jaren zag De Moor Recticel uitgroeien tot een internationale speler, die nu 7850 werknemers telt in 28 landen. "Groei en cultuurverandering betekent ook dat we de hr-processen sterk moeten bijsturen en vernieuwen", zegt De Moor. "We werken al een tijd sterk op talent en performancemanagement. Nu, het geldt niet alleen voor Recticel maar ook voor andere bedrijven: ik merk dat de humanresourcesagenda door de economische omstandigheden meer aandacht heeft gekregen. Organisaties letten er meer op en dat vind ik een goede zaak." Ten slotte is De Moor een echte ambassadeur voor het beroep. Als stichter van het HR-Forum in 2002, dat de hr-managers van de grote Belgische groepen bijeenbrengt, is hij erin geslaagd een effectief netwerk en een denktank te creëren die aan de toekomst van hr werken. Fabrice Enderlin is verheugd dat hij in de running is voor de titel HR Manager of the Year, maar het 'egocentrische' kantje van verkiezing zit hem niet lekker. Voor hem is het werk dat hij bij UCB doet vooral een collectief verhaal. "Als je niet van mensen houdt, doe je dit werk niet." Het was bij zijn eerste baan bij McDonald's dat zijn passie voor human resources oplaaide. "Ik merkte dat als de sfeer onder de twaalf medewerkers goed geweest was, wij om middernacht konden sluiten. In het andere geval was het niet voor 4 uur 's morgens." De Fransman omschrijft zichzelf als een hr-manager van de verandering. Telkens hij in een onderneming aan de slag ging -- of dat nu Arcelor, Novartis of GSK was --, was dat om een kentering te brengen. Zo ook bij UCB: toen hij er in 2008 neerstreek, was de biofarmagroep bezig aan een herstructurering die 3500 werknemers trof. Enderlin gaat prat op een herplaatsingspercentage van 92 procent, maar gemakkelijk was dat niet. Vooral omdat daarnaast een organisatorische positionering rond strategische krachtlijnen moest worden doorgevoerd, en de invoering van een open ondernemingscultuur. Niet simpel als je werkt met 9000 mensen in 60 landen. "De oren gespitst houden" noemt hij een noodzakelijke eigenschap, meer bepaald dan de pols nemen van de organisatie, in het hart van de onderneming staan, maar ook indien nodig afstand nemen. "Je moet altijd een stapje voor blijven." Eind december is Sabine Gekiere, hr-directeur van McDonald's België, twee decennia bij de fastfoodketen aan de slag. "Elke dag is anders geweest. Het is een bijzonder boeiend bedrijf, met continue veranderingen en doorgroeimogelijkheden. Je hebt een enorme vrijheid bij de ontwikkeling van een visie." De onderneming met 2900 medewerkers in 65 restaurants in België toont het ook in de feiten. McDonald's werd in 2013 bekroond tot beste werkgever, nadat de fastfoodketen al sinds 2006 onophoudelijk in de top tien had geprijkt. 92 procent van de medewerkers is trots dat ze bij McDonald's aan de slag zijn. "We spreken hier nooit over human resources, maar over human relations. Resources klinkt zo vreemd, bronnen. Het gaat om communicatie, betrokkenheid, engagement." Na een opleiding Germaanse filologie, startte Sabine Gekiere (51) bij de Europese Commissie. Na drie jaar ging het richting CapGemini. En in december 1993 kwam ze bij McDonald's terecht. Zoals elke medewerker begon ze drie maanden lang op de werkvloer. "Frietjes en hamburgers bakken, de vuilnisbakken leegmaken." Het werd later aangevuld met opleidingen in Amsterdam, Parijs, en in het mekka van McDonald's, aan de Hamburger University in Chicago. Aan het begin van de jaren negentig kende de hamburgerketen een sterke groei in ons land, met twaalf tot vijftien nieuwe restaurants per jaar. Sabine Gekiere leidde de grootse aanwerving in goede banen. Maar tot vandaag heeft ze nauw contact met de werkvloer. Niet alleen via haar wekelijkse tot tweewekelijkse bezoek aan een hamburgerrestaurant, met de familie. "Als het management 's middags toevallig tijdens de piek een restaurant bezoekt, gebeurt het dat we het haarnetje opzetten en mee frietjes bakken." Want 'hire the smile' blijft het leidmotief voor de onderneming. Medewerkers worden aangetrokken in functie van attitude en klantgerichtheid, niet zozeer om de diploma's. Zijn carrière leek uitgestippeld. In de familie van Nicolas Hollanders wordt men notaris van vader op zoon. Met een licentiaatsdiploma rechten, notariaat en economische wetenschappen op zak ging hij aan de slag in een groot Brussels advocatenkantoor. Maar hij legde de familiale traditie naast zich neer om de leiding te nemen van de lederwarenfirma Delvaux. Zes jaar later trok hij naar Egon Zehnder, waar hij zich specialiseerde in de rekrutering voor de farmaceutische industrie. Maar toen Hollanders een humanresourcesmanager voor Delhaize moest zoeken, kreeg hij uiteindelijk de functie zelf aangeboden door de CEO van de groep, Pierre-Olivier Beckers. Een aanbod dat hij niet kon weigeren. Hollanders is al zes jaar executive vice-president human resources van de groep. "In vergelijking met de andere hr-verantwoordelijken van grote beursgenoteerde bedrijven ben ik vrij laat in de functie beland", zegt de 51-jarige Hollanders. "Ik tracht echter alles wat ik geleerd heb te nutte te maken. Uit mijn ervaringen als advocaat heb ik zin voor analyse en synthese overgehouden. De leiding van Delvaux heeft me begrip bijgebracht voor wat er in de hoofden van bedrijfsverantwoordelijken omgaat. En uit mijn ervaring als headhunter heb ik begrepen dat talent het verschil kan maken." Bij Delhaize heeft hij een ongewoon programma ingevoerd om universitair talent aan te trekken. "Elk jaar bieden we tien jongeren een internationale ervaring van achttien maanden: zes maanden in een vestiging in eigen land, zes maanden in een ondersteunende functie in een ander land en nog eens zes maanden in een corporatefunctie in een derde land. Zo slagen we erin om talent weg te pikken voor de neus van de grote multinationals." Hollanders is een goede, perfect drietalige communicator, die ook een opleidingsprogramma uitgewerkt heeft voor kaderleden in de leeftijdscategorie 40 tot 45 jaar. Onder zijn impuls is Delhaize ook een van de zeldzame distributeurs die een evaluatiegesprek voeren voor de 150.000 medewerkers van de groep, van de CEO tot de mensen achter de kassa. In het uitvoerend comité van Delhaize is Hollanders ook verantwoordelijk voor informatica en duurzame ontwikkeling. Tot augustus was Elke Jorens (45) verantwoordelijk voor het personeelsbeleid bij Microsoft België en Luxemburg. Maar ze blijft in de human resources actief bij Microsoft, en overziet nu de 'Talent acquisitions' voor West-Europa. "Het betekent dat ik voor twaalf West-Europese afdelingen van Microsoft verantwoordelijk ben voor het aantrekken van talent, intern en extern", vertelt Jorens. "Voordien was ik verantwoordelijk voor het volledige personeelsbeleid, maar dan enkel voor België en Luxemburg. Het lokale aanwervingsbeleid en de successieplanning waren daarbij ook erg belangrijk. Bijvoorbeeld voor de topprofielen in de organisatie kijken we voortdurend of we telkens twee potentiële opvolgingskandidaten in het oog hebben." Bij de Belgische afdeling van Microsoft werken ongeveer 350 mensen. In totaal heeft Microsoft West-Europa ongeveer 7000 medewerkers. Jorens moet in haar nieuwe functie ongeveer 1500 rekruteringen en interne personeelswissels overzien. "Dat is een hele hoop. Het is extra boeiend omdat Microsoft snel evolueert van een softwareleverancier naar een hardwareproducent en dienstenleverancier. Dat betekent dat we heel andere profielen nodig hebben, bijvoorbeeld mensen uit de retail of de consumentengoederen", zegt Elke Jorens, die afkomstig is van Willebroek en in Mechelen woont. Jorens heeft zelf geen voor de hand liggend profiel als hr-manager. Ze is handelsingenieur van opleiding. "Ik ben via de consulting in de hr gerold. Als schoolverlater trok ik zoals zovelen met mijn diploma naar het consultancybedrijf Accenture. Gaandeweg kwam ik daar terecht bij het veranderingsmanagement. Dat heeft erg veel raakvlakken met personeelsbeleid, want dat gaat ook over het beheren en begeleiden van talent. Ik heb er zestien jaar gewerkt; in 2006 ben ik dan naar Microsoft getrokken. Ik merk dat het door mijn opleiding gemakkelijker is om mee te denken en ik zo beter in het hr-beleid de link kan leggen met het commerciële en het strategische." Danielle Knott zit in het Midden-Oosten wanneer we haar contacteren. Voor wie al vijftien jaar directeur human resources is van een onderneming die activiteiten heeft in dertien landen, is reizen een vanzelfsprekende zaak. Maar dat schrikt deze dochter van een expat niet af. "Ik ben opgevoed in vijf landen." Knott werkte aanvankelijk vijf jaar als advocate. In 1998 werd ze als juriste aangeworven door de kalkfabrikant Carmeuse. De administratieve kantjes van haar functie bevielen haar echter niet. Tenslotte had ze rechten gestudeerd "om de mensen te helpen". De directie stelde haar dan voor een hr-afdeling in het leven te roepen, iets wat nog niet bestond in het bedrijf. Haar grootste verwezenlijking was de ontwikkeling van een verloningsstrategie en een beheersinstrument om carrières en individuele ontwikkeling op te volgen. "Daarvoor moest ik echt de cultuur van het bedrijf veranderen. Het opzet was dat de managers competentie zouden vergaren in het beheer van teams, iets waarover voordien niemand beschikte." Er volgden nog andere uitdagingen. "De belangrijkste is de multiculturaliteit. Al onze medewerkers helpen om te beseffen dat ze deel uitmaken van één onderneming en niet van verschillende landen. We trachten seminaries te organiseren en een gemeenschappelijke taal te ontwikkelen... Maar zover zijn we nog niet." Knott omschrijft zichzelf als een gepassioneerde, optimistische, ijverige hr-verantwoordelijke. "Ik ben niet autoritair, maar ik geef graag mijn mening en ik weet dat ik soms veel plaats inneem." Empathie is een hoedanigheid die ze onmisbaar acht, vooral als ze iemand moet ontslaan. Samen met de financiële rapportering is dat het aspect van haar stiel dat ze het meeste haat. "Maar na een 'rouwperiode' neem ik de draad met die personen weer op, ik volg hun parcours en tracht eventueel voor hen een nieuwe job te vinden. Ik heb nog contact met 95 procent van de medewerkers die ik ooit moest ontslaan. En daar ben ik trots op." "Een goede hr-manager moet een sterk team kunnen samenstellen en laten samenwerken. Ook moet je openstaan voor innovaties in de hr-wereld. Maar bij de invoering daarvan moet je wel rekening houden met de eigenheid van het bedrijf en de sector. Dus moet je op de hoogte blijven van wat er gebeurt", vindt Harry Mommens (44). Zeker bij de baggeraar DEME is dat geen overbodige luxe. "We hebben een traditie van technische innovatie. Dat leidt tot het ontstaan van nieuwe activiteiten en de opstart van nieuwe bedrijven, en dat vereist soms nieuwe profielen. Toen we windmolens begonnen te bouwen, hadden die betonnen funderingen. Maar nu wordt daarvoor staal gebruikt, en dan heb je iemand nodig met kennis van staal. Daarom sta je als hr-manager het best vrij dicht bij de CEO, al is het maar om te weten welke vernieuwingen op je af komen." Mommens studeerde rechten aan de KU Leuven, en werkte drie jaar aan de balie. "In mijn discipline lag de nadruk op het geschreven gedeelte, wat me minder boeide. Ik ben dan in 1995 begonnen op de juridische dienst bij Baggerwerken Decloedt, dat enkele jaren voordien was gefuseerd met Dredging International tot DEME." In 2001 stapte hij over naar de hr-dienst, waar hij de planning van de staf voor zijn rekening nam, inclusief loonadministratie, compensation & benefits en rekrutering. Dat er intern werd gezocht, is zeker bij DEME een logische keuze. "Wij zijn een projectmatig bedrijf. Dat betekent: contracten, verzekeringen, disputen,... Als jurist leer je bij DEME automatisch veel mensen kennen." Die atypische bedrijfscultuur maakt ook het tweede leven van Mommens bij DEME bijzonder uitdagend. "Wij hebben geen typische expatfuncties. Maar we hebben mensen die een project van het begin tot het einde begeleiden en twee, drie jaar op locatie zitten. Anderen gaan naar datzelfde project voor enkele maanden, of voor heel specifieke opdrachten. Dat heeft zijn impact op het werk- en verloningssysteem, maar ook heel praktisch op bijvoorbeeld werkvergunningen. Bovendien vallen onder DEME heel diverse bedrijven: baggeraars, windmolenbouwers, steenstorters, deep-sea miners,... De hr-dienst moet er altijd voor zorgen dat de vele uitzonderingen zo dicht mogelijk bij de algemene regels van de groep blijven, om de eenheid en cultuur te bewaren." Rudi Nerinckx sleutelt als chief human resources officer bij Tessenderlo Group al ruim twee jaar mee aan de metamorfose van de beursgenoteerde chemiegroep. Tessenderlo Group heeft de focus verlegd van basischemie naar speciale producten voor landbouw, voeding, watermanagement en de verwerking van afvalstromen. Die gedaanteverwisseling, die wordt gestuurd door CEO Frank Coenen, is al gepaard gegaan met een hele serie verkopen. Zo deed Tessenderlo eerder deze maand nog zijn Italiaanse dochter van de hand. Voor zijn overstap naar Tessenderlo Group was de 50-jarige Nerinckx ruim vijf jaar executive vice-president human resources bij de luchtvaartmaatschappij Brussels Airlines. Zijn eerdere ervaring met integraties kwam hem meteen van pas, want kort na zijn benoeming werd de pajot uit Sint-Pieters-Leeuw geconfronteerd met het vertrek van zijn CEO. Daardoor moest Nerinckx snel en krachtig de tanden zetten in de fusie van Virgin Express met de restanten van het vroegere Sabena, toen SN Brussels Airlines geheten. De in 2006 geboren fusiegroep kreeg de naam Brussels Airlines. Nerinkx was al voor zijn passage in de luchtvaartindustrie gepokt en gemazeld in human resources, en meer in het bijzonder in changemanagement. Na zijn masters in organisatiepsychologie en een postgraduaat in business economics aan de KU Leuven, deed hij zijn eerste stappen in het beroep bij BP Chemicals en BASF. In 1996 ging het richting UCB in Drogenbos. Eerst voor de chemietak, die UCB toen nog had, vanaf 1999 als verantwoordelijke voor human resources voor UCB België en kort nadien voor heel Europa. In oktober 2002 mocht hij de wereldwijde integratie coördineren van een afdeling van Solutia, dat door UCB was ingelijfd. In februari 2005 werd die afdeling op haar beurt verkocht aan het Amerikaanse Cytec. Nerinckx stapte mee over en werd wereldwijd verantwoordelijk voor human resources in de divisie Surface Specialties, tot SN Brussels Airlines na amper een handvol maanden bij Cytec aan zijn mouw kwam trekken. "Hoe kunnen we met human resources de leiding nemen, hoe kunnen we de drijfveer van verandering zijn en zo een significante impact hebben op onze hele business?" Die vraag stelde Claudia Poels toen ze vorig jaar voorzitter was van het jaarlijkse HR Congres. Poels, een juriste die tussen 1992 en 2008 het vak leerde bij EDS, geeft als senior vice-president human resources bij Telenet het antwoord. Zij krijgt er lof voor haar grondige en gestructureerde aanpak. Een van haar grote projecten is De Gele Draad, het socialemediaplatform dat Telenet binnenshuis heeft uitgerold. Berichten posten, gebruikersgroepen samenstellen, projecten volgen, nieuwe ideeën uittesten in het bedrijf: het kan via De Gele Draad, met 'likes' en al. Claudia Poels stimuleert de nieuwe communicatie, maar voorzichtig. "We zien het eerder als een bijkomende mogelijkheid dan als een vervanging van de traditionele methoden", liet ze optekenen. Een ander project van haar is telewerken, waar ze eind 2011 met een testgroep begon. Dat is nog niet veralgemeend, maar het is een van de zaken waarmee Telenet, een van de 54 gecertifieerde Top Employers 2013 in België, zich wil profileren als een werkgever die werk en privé in evenwicht houdt. Telenet had eind vorig jaar 2133 personeelsleden. Het team van Claudia Poels voert een voortdurende strijd om talent. Om de drempel te verlagen, decentraliseerde ze de callcenters naar Herentals en naar het stadioncomplex Stayen in Sint-Truiden. Voor schoolverlaters is er een Young Graduate-programma dat hen de verschillende afdelingen van Telenet leert kennen. Een paar honderd medewerkers worden dichter bij de bedrijfsstrategie betrokken tijdens halfjaarlijkse off-site Talent Days. De notie 'klantgerichtheid' maakt Poels tastbaar doorheen het bedrijf met het jaarlijkse Klantenbrevet. Wie niet direct met klanten werkt, kan zich aanmelden om mee te lopen met een installateur, te werken in een Telenet-shop of mee te luisteren in een callcenter. Vrijwel iedereen doet eraan mee. Of hoe human resources met eenvoudige ideeën een impact kan hebben op de business. Vic Van de Moortel nam in februari 2008, enkele maanden voor het uitbreken van de financiële crisis, zijn taak als hr-manager van KBC Groep op. Daarvoor was hij zes jaar hr-manager geweest van de Belgische activiteiten van KBC. Tot 2008 was werken als hr-manager van een bank leuk. De banken groeiden en wierven massaal mensen aan. Jonge talenten motiveren om voor 'de bank van hier' te werken, daar kwam het als hr-directeur van KBC op aan. In een uiterst zeldzaam interview uit 2004 verklaarde Van de Moortel: "We zijn grote, succesvolle en degelijke bedrijven, die pas echt klantvriendelijk kunnen worden als ze zich eerst als personeelsvriendelijk profileren. Misschien is nog niet genoeg benadrukt dat de financiële sector qua loon- en arbeidsvoorwaarden een interessante sector is om in te werken." KBC wierf in die periode allerlei soorten mensen aan, dixit Van de Moortel: "Schoolverlaters die bij ons hun eerste werkervaring opdoen, commerciële graduaten van A1-niveau, universitairen, tot kwantitatief-wiskundig goed onderlegde professionals, bijvoorbeeld voor het opbouwen van risicomodellen." Van de Moortel pleitte ook voor een klantvriendelijke benadering: "De klant heeft recht op continuïteit in de dienstverlening. Hij is er niet bij gebaat om elke keer dat hij het kantoor bezoekt door een andere medewerker te worden ontvangen." Van de Moortel werd op 23 april 1957 geboren en woont in Merchtem. Hij studeerde rechten en sociologie aan de KU Leuven. In 1985 ging hij aan de slag bij de toenmalige Cera Bank in Leuven. Gedurende dertien jaar vervulde hij er heel uiteenlopende managementopdrachten, maar hij verzorgde ook een tijd de perscontacten en het veranderingsmanagement toen Cera Bank fuseerde met Kredietbank. Daarna werkte Van de Moortel 3,5 jaar op het marketingdepartement van KBC Bank, om ten slotte in januari 2002 op HRM terecht te komen. De voorbije jaren, sinds 2008, was Van de Moortel vooral bezig met de menselijke kant van de hervorming van KBC Group. De bank-verzekeraar verkocht een groot aantal activiteiten en concentreert zich op zijn kernmarkten in België, Tsjechië en Slowakije. De vorige directie mocht inpakken en het top- en middenmanagement werd grondig vernieuwd. Ook op het niveau van de agentschappen werd redelijk ingrijpend met stoelen geschoven. Van de Moortel oefent tevens twee bestuursmandaten uit: bij het internationaal pensioenfonds van KBC en bij Omnia Travel, het reiskantoor dat volledig in handen is van de bank-verzekeraar. A.M. - M. GS. - W.R. - S.V. - S.F. - M.G. - L.H. - BE.L. - B.L. - P.C.