In augustus 2009 schreef de gerenommeerde managementprofessor Jeffrey Pfeffer in Business Week: "Een van de redenen waarom Toyota zo succesvol is, is zijn systeem voor kwaliteitsmanagement dat het een duidelijke voorsprong geeft, ook al komen en gaan de bedrijfsleiders."
...

In augustus 2009 schreef de gerenommeerde managementprofessor Jeffrey Pfeffer in Business Week: "Een van de redenen waarom Toyota zo succesvol is, is zijn systeem voor kwaliteitsmanagement dat het een duidelijke voorsprong geeft, ook al komen en gaan de bedrijfsleiders." In december 2009 wijdde The Economist zijn hoofdartikel aan de mogelijke val van Toyota. Het bedrijf had te weinig vernieuwende modellen, was te weinig aanwezig in groeimarkten en kende enkele mogelijk vervelende kwaliteitsproblemen. In januari en februari 2010 kon men het woord 'mogelijk' vervangen door 'dramatisch'. Acht miljoen auto's werden teruggeroepen. En de kwaliteitsproblemen sloegen niet op een haperende cd-speler, maar op remmen en op hol geslagen gaspedalen. Als kleine jongen zag ik een film met Fernandel in de hoofdrol. Hij was racecoureur en zijn gaspedaal bleef haperen. Vijftig jaar later zie ik de beelden nog voor mij. Een ergere nachtmerrie kan een autoconstructeur zich niet voorstellen. En om Toyota's problemen nog wat erger te maken: een nevenbedrijf dat zetels maakt voor vliegtuigen moest toegeven dat het veiligheidscijfers heeft vervalst. In mijn boek Managementprofeten geef ik een overzicht van alle grote denkstromingen uit het management. De kwaliteitsgoeroes gaan er met vlag en wimpel lopen met de eerste prijs. Zij hebben ons geleerd dat kwaliteitssystemen een wereld van verschil maken, zij hebben school gemaakt en lieten niet alles rond hun persoontje draaien. Bovenal hebben zij het management geleerd dat je over kwaliteit beter niet te veel compromissen sluit. Een auto heeft 50.000 onderdelen en als je één fout op 1000 toelaat, rijdt de statistische auto rond met 50 fouten. Maar Toyota speelt in de six sigma league en dan spreken we over 3,4 defecten per miljoen. En gaspedalen en remmen zijn wel wat belangrijker dan verklikkerlichtjes, cd-spelers of achterruitwissers. Een insider had me al enkele maanden geleden verteld dat de druk om toch maar te presteren steeds toenam. Toyota zou de grootste autofabrikant ter wereld worden en blijven. Maar iedereen weet dat kwantiteit en kwaliteit alleen taalkundig rijmen. Als de druk van de resultaatzoekende kracht te groot wordt, bezwijkt de stabiliserende kracht. Altijd en overal. Zelfs bij Toyota. Voor een fan zoals ik nauwelijks te geloven. En dan de moeilijke vraag. Wat moet Toyota nu doen? Eerst de schade opmeten. De brutale feiten goed onder ogen zien. En de schade is om het in autotermen te zeggen total loss of perte totale. Er zal wel ook een Japans woord voor bestaan. De reputatie is zoek, de grootste sterkte (stabiliteit en veiligheid) is nu een zwakte geworden. Waar Ford plots wel geloofwaardig met een totaal nieuw soort auto tevoorschijn kan komen op de Amerikaanse markt, is dat voor Toyota volkomen onmogelijk. Bovendien wordt duidelijk dat de geheimdoenerij van de Japanse bedrijven in crisissituaties een groot nadeel is. De basiswetten van de crisiscommunicatie zijn voldoende bekend: beken onmiddellijk alles, word volkomen transparant, dan kun je ook nieuwe beloftes maken. Toyota heeft blijkbaar in de Verenigde Staten vooral geprobeerd de zaken verborgen te houden. Dat mag je nu net niet doen. En waarschijnlijk is Toyota nu ook weer van plan om zijn problemen zoveel mogelijk binnenskamers te houden. Maar een kwaliteitskring zal het probleem nu niet oplossen. Toyota zal de sympathie van de wereld moeten verdienen door snikkend als in bordelen betrapte predikanten schuld te bekennen en iedereen te laten meedenken. Veel verder dus dan de vernederende buigingen van hun CEO Toyoda. Maar dit soort westerse (lees Amerikaanse) aanpak ligt het bedrijf niet. Geen pottenkijkers. Maar kijk even naar de NASA die na de Challenger door zware fouten ook de Columbia verloor. De hele wereld kon enkele maanden later de technische en managementanalyse op het internet lezen. De veiligheidscultuur was ontoereikend. De Nasa wordt nu weer geassocieerd met spitstechnologie. Toyota zou dus enkele NASA-consultants in dienst kunnen nemen en hun bevindingen open en bloot laten communiceren. Dat zou uiteraard zeer vernederend zijn, maar niets in vergelijking met wat er gebeurt als Toyota het allemaal binnenskamers houdt. Management is paradoxaal. De beste manier om de reputatie van kwaliteitsvol bedrijf te behouden, is toegeven voor de hele wereld dat je ze verloren bent. Laat de Amerikanen dan maar tijdelijk wat triomferen. The empire will strike back. DE AUTEUR DOCEERT MANAGEMENT AAN DE VLERICK LEUVEN GENT MANAGEMENT SCHOOL. Marc BuelensToyota zal de sympathie van de gehele wereld moeten verdienen door snikkend als de in bordelen betrapte predikanten schuld te bekennen.