Vorig jaar behaalde 's werelds grootste reclame- en communicatiegroep WPP voor de eerste keer sinds 1987 meer inkomen uit niet-traditionele reclame. Een teken aan de wand. De reclamewereld verandert. Martin Sorrell, het voormalige financiële brein achter Saatchi & Saatchi Ltd en nu topman van WPP, schrijft de opmerkelijke inkomensverdeling toe aan de groei van de niet-traditionele reclameactiviteiten en de acquisities van de groep in die tak. Deze groei weerspiegelt de wens van de adverteerders om hun activiteiten in de diverse media (traditionele én nieuwe) en op andere terreinen (sales promotion, direct marketing) te coördineren en integreren. De merkboodschap in het ene medium moet consistent zijn met die in een ander medium of op het verkooppunt.
...

Vorig jaar behaalde 's werelds grootste reclame- en communicatiegroep WPP voor de eerste keer sinds 1987 meer inkomen uit niet-traditionele reclame. Een teken aan de wand. De reclamewereld verandert. Martin Sorrell, het voormalige financiële brein achter Saatchi & Saatchi Ltd en nu topman van WPP, schrijft de opmerkelijke inkomensverdeling toe aan de groei van de niet-traditionele reclameactiviteiten en de acquisities van de groep in die tak. Deze groei weerspiegelt de wens van de adverteerders om hun activiteiten in de diverse media (traditionele én nieuwe) en op andere terreinen (sales promotion, direct marketing) te coördineren en integreren. De merkboodschap in het ene medium moet consistent zijn met die in een ander medium of op het verkooppunt. Sorrell wijst ook op de fragmentatie van de media en de groei van personalisatie (door Internet). Legt hij uit: "Ondertussen wordt tv-tijd steeds duurder. Voor de start van het nieuwe tv-seizoen in de VS stegen de prijzen met 16 tot 17%. De adverteerders vragen zich af waarom ze zoveel meer moeten betalen. Ze krijgen minder voor meer." Prompt zoeken ze andere mogelijkheden om hun boodschap over te brengen. Die zijn er voldoende, maar dan wel gefragmenteerd.VisionairPrecies om de coördinatie mogelijk te maken, werd WPP opgezet, aldus Sorrell. Als dat klopt, praten we met een visionair. WPP (dat aanvankelijk stond voor Wired Plastic Products) was immers een lege huls, die Sorrell gebruikte om acquisities te verrichten in de communicatiewereld. In 1987, goed twee jaar na de start, nam WPP het eerbiedwaardige J. Walter Thompson over en had daarmee een substantieel above-the-line-inkomen (inkomen uit reclame in de traditionele media). Voordien was WPP vooral below-the-line actief. Twee jaar later kwam ook Ogilvy & Mather onder de WPP-paraplu. Beklemtoont Sorrell: "WPP was opgericht om de bedrijven te laten samenwerken in een geïntegreerde communicatie: reclame, public relations, direct marketing, Internet en onderzoek. We kunnen die zowel in een geïntegreerde package bieden, als op een stand-alone basis werken." Daardoor verschilt WPP volgens Sorrell van andere reclamegroepen met verschillende bureaus onder één dak zoals Omnicom ( BBDO, DDB-Needham en TBWA) en InterPublic Groep ( McCann-Erickson, Lowe en Lintas), omdat zijn bedrijf veel meer een geheel aan diensten biedt dan een hoofdzakelijk puur reclamegerichte aanpak. Sorrell voegt eraan toe dat het initiatief om een geïntegreerde aanpak door te voeren zowel van de klant als de bureaugroep moet komen. Als één van de twee niet gecoördineerd kan werken, "krijg je grote moeilijkheden." De CEO meent dat bureau en klant dan ook eenzelfde structuur moeten hebben. Meteen verwijst hij naar Unilever. "De onderneming werkt met het advanced brands communications program. De groep gaat ervan uit dat men beter wordt bediend door de bureaus als de communicatie gecoördineerd verloopt. Unilever heeft een wereldwijd educatieprogramma (waaraan wij meewerken), dat het totale communicatieproces veel effectiever coördineert. Daarvoor wordt een organisatie opgezet. De klant zet de eerste stap én leidt het proces." Hij ziet liever dat een klant integreert of coördineert om toegevoegde waarde van de communicatie te krijgen dan om goedkoper af te zijn. Een bedrijf kan in dat proces eventueel kosten besparen, maar dat mag niet de hoofdreden zijn om te integreren. De dreigingVraag blijft waar de communicatiebureaus staan in de hiërarchie om de bedrijven te adviseren. Onlangs nog wees Sorrell op de dreiging van de managementconsultants. Business-strategie is ook marketingstrategie. De McKinseys en de Bains blijven dan ook niet op de achtergrond. Ze betreden het erf van de reclame- en marketingservicebureaus. Sorrell komt daar nu ietwat op terug: "Ik heb de jongste jaren in het jaarverslag geschreven dat consultants wat van ons afpikken. De statistieken geven me evenwel ongelijk. We hebben immers het denken errond gestimuleerd, maar de soep wordt minder heet gegeten dan ze opgediend wordt." De managementconsultants staan kwantitatief sterk, aldus Sorrell. "Ze plukken briljante medewerkers uit de universiteiten en hebben een prima omkadering voor analyses. De touchy-feely-kwalitatieve kant van marketing is echter hun zwakke punt. Ze begrijpen de cijfers en kunnen de modellen laten draaien, maar de touchy-feely black arts van marketing begrijpen ze niet. Dat vraagt creativiteit." "We werkten op verscheidene projecten met McKinsey. Deze consultants waren geïrriteerd toen de klant ons samenbracht. Zij mogen dan de strategie en de structuren geven, wij zorgen voor de implementatie. Na een paar maanden begrijpen ze wat we doen, maar zij hebben daar de vaardigheden niet voor. McKinsey is trouwens een grote researchklant van WPP-bedrijven. Ze nemen ons werk en pakken er een grotere marge op." Lacht: "Ja, we kunnen dat zelf ook. Maar de klanten weten niet dat we zo knap zijn."De managementconsultants praten met de raad van bestuur en de marketingbureaus met de marketingmanagers, die doorgaans lager in de bedrijfshiërarchie zitten. "Dat is niet eerlijk," reageert Sorrell op onze opmerking. "We hebben relaties op topniveau. Als we ons werk goed doen, hebben we contact met de voorzitter, de CEO, de financiële topman, verkoop en distributie. Het is wel waar dat de neiging bestaat ons op de ladder wat naar beneden te duwen. We krijgen zeker minder betaald voor ons advies aan de top. De klanten gaan ervan uit dat die service al in onze 15% commissie of in ons honorarium zit. We hebben ons niet goed kunnen positioneren."Eerst de merkenHebben de communicatiebureaus dan niet voldoende reclame voor zichzelf gemaakt? Sorrell merkt op dat er een contradictie bestaat tussen het institutionaliseren en het bekendmaken van een business. "In onze sector werden individuen beroemd. Het instituut zou evenwel moeten groeien en bloeien, niet het individu. Waarom is Goldman & Sachs zo sterk? Of Meryll Lynch of JP Morgan? Omdat de instituten sterker zijn dan de individuen. Zoiets vergt tijd.""Als je een zaak opbouwt via acquisities, is zo'n proces ook veel moeilijker dan bij organische groei. Dan heeft die veel meer inherente kracht." Sorrell deed het met WPP op de twee manieren. Vooral in het begin kocht de holding veel. "Ik denk dat WPP veel sterker staat dan vijf jaar geleden. De groei is nu voor twee derde organisch en voor een derde via acquisities."Overigens is Martin Sorrell als individu wél het gezicht van WPP. De holding treedt evenwel veel minder voor het voetlicht dan de operationele bedrijven. De verschillende onderdelen zijn de portalen waar de klanten binnenkomen en de diensten van die bedrijven kunnen krijgen. WPP is op zich een kleine onderneming met ruim 100 medewerkers. De onderdelen moeten evenwel de inkomsten genereren. "Het feit dat ik met WPP geassocieerd word, is niet erg relevant. In de toekomst zal WPP door een ander gerund worden. Als we er voordeel uit kunnen halen dat WPP een zeker profiel heeft, fine. Maar WPP zal vooral vooruitgaan als de merken die het vormgeven sterk zijn." AD VAN POPPEL