De chief executive officer van RealDolmen, Bruno Segers, spreekt graag in voetbaltermen. Na de jongste resultatenronde luidt het dat het team goed draait, maar dat het veld bevroren ligt. Op het halfjaar was de groepsomzet gedaald met 15 procent. "De fusie loopt zoals verwacht, de business niet. De markt slabakt. De resultaten zijn minder. Dat heeft in mijn ogen niets te maken met de fusie. We hebben een paar grote projecten gemist. En het gaat om omzet. Maar, je m'en fou, als de marges zo dun zijn", zegt Bruno Segers.
...

De chief executive officer van RealDolmen, Bruno Segers, spreekt graag in voetbaltermen. Na de jongste resultatenronde luidt het dat het team goed draait, maar dat het veld bevroren ligt. Op het halfjaar was de groepsomzet gedaald met 15 procent. "De fusie loopt zoals verwacht, de business niet. De markt slabakt. De resultaten zijn minder. Dat heeft in mijn ogen niets te maken met de fusie. We hebben een paar grote projecten gemist. En het gaat om omzet. Maar, je m'en fou, als de marges zo dun zijn", zegt Bruno Segers. Het samensmelten van Real en Dolmen, aangekondigd op 21 december 2007, voorspelde een titanenwerk. Dolmen had ongeveer 992 werknemers, 145 miljoen euro omzet en 9,4 miljoen euro bedrijfswinst. Real had 851 mensen in dienst, 98 miljoen euro omzet en een bedrijfswinst van 4,2 miljoen. Als er twijfels over de fusie waren, dan vooral door de verschillen in cultuur. Het blauwe Dolmen was in 1982 verzelfstandigd uit de spaarzame, nuchtere, bijna collectivistische Colruyt-groep. "Er was een sterke identificatie met het bedrijf. De weddes waren misschien niet de hoogste, maar er waren enorme mogelijkheden om bij te leren en zich te ontwikkelen. Er was een no-nonsensestijl, stabiliteit en continuïteit, en een houding van geven en nemen tussen werknemers en management", zegt een bevoorrechte getuige. Het rode Real was een ander beest. Gegroeid uit de acquisities van de flamboyante Rudy Hageman en sinds 2000 getekend door een lange reeks van herstructureringen. Wie het historische cultuurverschil wou voelen, hoefde maar de beide hoofdkantoren te zien. Huizingen, met zijn relatief lage, efficiënte ruimtes, zonder airco. Kontich, met zijn blits en open design, mét airco, maar eigenlijk niet erg functioneel. Hun aanbod was echter relatief complementair - Dolmen leverde hardwarediensten en had zeer goede programmeurs. Real zat wat 'hoger' in softwarediensten en -producten. Er was weinig overlapping tussen hun grootste klanten. Samen waren ze de op vijf na grootste onafhankelijke ICT-leverancier in België - na IBM, CapGemini, HP, Siemens en Xerox. CEO Bruno Segers van RealDolmen was in 2007 door hoofdaandeelhouder Gores bij Real binnengehaald. Zijn operationele rechterhand, Marc De Keersmaecker, komt van Dolmen. Segers: "Dolmen bracht ons een klantenbasis. Heel veel klanten, over alle segmenten, van multinational tot kmo. Het is de stabiele ICT-partner van België - voornamelijk van Vlamingen en Brusselaars. Dolmen levert mensen die goed zijn opgeleid. Dat zijn zéér stabiele relaties. Wat is nu de kunst? Up-selling en cross-selling. Dat is de coaching die we moeten doen - niet alleen voor onze commerciële werknemers, maar voor alle werknemers. Hun vragen leren stellen. Hoeveel printers hebben jullie? Hebben jullie al eens berekend hoeveel papier dat is? En dan ben ik daar met mijn sharepoint groupware-oplossing, met documentmanagement, contentmanagement, websitebeheer. Dat moeten wij toch aan de man kunnen brengen? Maar daarvoor moeten wij dat commerciële apparaat omtunen. Dolmen zat bij informaticamensen. Veel minder bij de business. En met dit model heb je eigenlijk overal een toegangspoortje: bij de financiële directie met een business intelligence-oplossing, bij marketing en sales met een pakket voor klantenrelatiebeheer. Al is dat anders dan een prijs te maken voor tien printers." Zoals Telenet, dat prat gaat op de bundels die het verkoopt, houdt RealDolmen nu bij in hoeveel domeinen het bij zijn 300 grootste klanten producten verkoopt. Bij twee derde is dat beperkt tot één of twee domeinen - van de vijf die RealDolmen bestrijkt. Er is potentieel zat. Bruno Segers is zijn gewone zelf als we hem voor de jaarresultaten ontmoeten. Altijd klaar voor een kwinkslag en bereid er samen tegenaan te gaan. Maar de resultaten zijn een heikel punt. In mei kon hij nog stellen dat RealDolmen beter deed dan de markt. Dat argument liet hij op de jongste persconferentie achterwege. De omzetterugval met 19,7 miljoen euro was erger dan verwacht. Er waren wel een paar mooie contracten, onder meer met GDF Suez, waar RealDolmen de maildiensten mag beheren tot eind 2011. Goed voor een contract van 5 miljoen over 27 maanden. "Een groot deel van de terugval - gelukkig - is productbusiness met een lage marge", zegt Bruno Segers. Hij doelt dan op netwerking, beveiliging, communicatieproducten en uitrusting voor datacenters, ongeveer 28 procent van de groepsomzet. Dat is vooral een activiteit van het oude Dolmen en de bedrijfswinstmarges zijn hier met 20 procent teruggevallen tot 2,3 procent, vóór corporate overhead. De omzet zelf van dit segment daalde met 26 procent. De tweede activiteit van RealDolmen - 'business solutions' - was de enige die groeide in het tweede kwartaal - met bijna 7 procent, tegen een achteruitgang met 15,8 procent in het eerste kwartaal. De divisie levert eigen oplossingen op basis van onder meer Microsoft, IBM, Siebel, Progress of Oracle. Dat de recurrente bedrijfswinst er in de eerste jaarhelft met 70 procent terugviel heeft twee redenen, zegt Paul De Schrijver, die naast zijn titel van vice-president International Operations en 'Corporate Development' ook het petje van financieel directeur draagt sinds Jos Nijns in september naar Agfa Healthcare vertrok. "We dachten dat de activiteit geen omzetdaling zou kennen - het was een van onze sterkst stijgende segmenten. Dus hebben we ons daar met experts versterkt. Met zicht op de toekomst snoeien we daar vandaag niet in. Dus betaal je mensen die niet fulltime ingeschakeld worden." De tweede reden is tekortschietend management. "Wij hebben een aantal fixed price-projecten gedaan die over tijd gingen. Wie daar was ingeschakeld, was dus niet factureerbaar. De fusie heeft onze strikte opvolging daar iets losser gemaakt. Ik beschouw dat als leergeld van de fusie." De bedrijfswinstmarge op 'Business solutions' was maar 3,5 procent, tegen de meer typische 11,6 procent een jaar voordien. Waar Bruno Segers van wakker ligt, zijn de 'professionele diensten', het grootste van de drie bedrijfssegmenten. De omzetdaling was hier 11 procent. Professionele diensten staan voor 55 procent van de omzet, 74 procent van de recurrente bedrijfswinst en twee derde van de 1600 werknemers. Het is een zeer divers amalgaam. Support, training, infrastructuurbeheer, ontwikkeling, integratie, projectmanagement... Ongeveer 60 procent is verhuur van personeel, al dan niet via kadercontracten of managed services. Vooral op gewone ontwikkelaars zijn de marges dun. De loonindexering met 4,5 procent in januari was een strop. "Alleen bij de overheid hebben we die kunnen doorrekenen. Er zijn partijen die hun mensen tegen dumpingprijzen of zelfs gratis bij de klant plaatsen - om ze niet te moeten ontslaan." In het vakjargon heet het de bench. Personeel dat op de bank zit tussen twee contracten in. "We hebben ongeveer 1100 mensen die factureerbaar en inzetbaar zijn. Dat gaat van projectmanagers en businessconsultants tot een technicus voor herstellingswerk. Onze prioriteit is om onze mensen geplaatst te krijgen", zegt Segers. Een vakbondsman: "Wie op de bench zit, wordt gescreend. Is dit een inzetbaar profiel voor de toekomst? Kan bijscholing helpen? Bestaat de wil om bij te scholen? Zo zijn een heel aantal mensen ontslagen." Voorstellen voor collectieve regelingen, zoals deeltijds werk, zijn afgewezen. Bruno Segers: "Die moeilijke periode gebruik je om een aantal mensen te laten afvloeien aan wie je ziet dat ze niet zullen meekunnen als de markt weer opengaat. Wij zijn ook niet gaan meehuilen met de wolven om mensen met capaciteiten te ontslaan. Je weet dat het geld kost om ze drie of zes maanden later opnieuw binnen te halen. Maar het betekent wel dat in deze periode je kostenbasis hoger is." RealDolmen had eind september 242 werknemers minder dan anderhalf jaar voordien - een personeelsvermindering met 13 procent, terwijl toen nog een groei met 200 mensen was vooropgesteld. "Een combinatie van mondjesmaat ontslagen en van spontane vertrekkers", klinkt het in vakbondskringen. "Eliminatie van gemeenschappelijke overhead en realisatie van geplande synergie", countert Segers. RealDolmen zette 2,2 miljoen euro als herstructureringsprovisie opzij en verwacht nog meer provisie te boeken in de rest van het jaar. Alles bij elkaar steken de resultaten van RealDolmen fel af tegen de gemiddelden in de markt. Agoria ICT verwacht in België voor 2009 een terugval met slechts 4 procent in toegevoegde waarde in 'IT Solutions'; een categorie die zowat alles van RealDolmen omvat. Een aantal concurrenten blijft puik presteren. Dimension Data, actief in infrastructuur, profiteert van de vraag naar 'unified communications'. Econocom zit aan een omzetstijging met 9 procent. Het Leuvense AE, dat de brug slaat tussen bedrijfsprocessen en informatica, groeide dit jaar 19 procent, zegt gedelegeerd bestuurder Bruno Denys. Stuk voor stuk zijn het nichespelers met een duidelijk profiel. Het is de omtuning van zijn verkooporganisatie die RealDolmen parten heeft gespeeld. De verkoop wordt voortaan per segment georganiseerd - overheid, distributie, farma, gezondheidszorg, energie & telecom - met verkopers die het hele gamma bestieren. "We hebben dus bij een aantal verkopers klanten weggehaald. Op hun beurt moesten onze commerciëlen zich in nieuwe klanten verdiepen en ook nog eens in het volledige aanbod. Dat heeft ons punten gekost", zegt Bruno Segers. De 'big bang' in het verkoopapparaat viel ongelukkig samen met de recessie en de zomervakantie. "Wat had je gewild? Je kunt niet halfzwanger zijn. Zijn we verkeerd bezig omdat we één keer, kwartaal-op-kwartaal, een sterkere tik krijgen dan de markt?", sneert Segers. Bruno Segers wil hoger gaan in de toegevoegde waarde. "Wij moeten zwaardere profielen binnenhalen. Daar nemen we initiatieven voor. Meer naar de projectenbusiness gaan, waar je het werk als een totaalaanbod ziet. Daar is minder druk op de prijzen." Hij ziet een tekort aan consultants in business intelligence, CRM en Axapta, een bedrijfsbeheerpakket van Microsoft. Aan de profilering van RealDolmen op die lucratieve domeinen is nog werk, erkent Segers. "Wij gelden bijvoorbeeld niet als een speler in de gezondheidszorg. Nochtans heeft een vijfde van onze mensen een langere periode projecten gedaan in de gezondheidszorg (in Frankrijk won RealDolmen in het eerste halfjaar ook een SAP-contract van 5 miljoen bij Assistance Publique - Hôpitaux de France, nvdr). Die kennis moeten wij structureren. Dat doen wij te weinig. Er is een tekort aan businessmensen die informatica begrijpen en aan informatici die de business begrijpen. Daarin moeten we investeren. Vandaar die nieuwe commerciële organisatie." Ondanks een nettoverlies van 1,7 miljoen op het halfjaar, staat RealDolmen financieel zo sterk als een huis. Door de krimpende omzet verminderde ook het werkkapitaal. Cash uit afgewerkte contracten stroomde intussen binnen. Daardoor klom de geldreserve nog 6 miljoen, tot 39 miljoen. "De nettoschuld is nog amper 15,7 miljoen, 1,16 keer de jaarlijkse bedrijfskasstroom. Zelfs de grote informaticajongens hebben veel hogere ratio's", glundert Paul De Schrijver. Op dat punt kunnen de klanten op hun twee oren slapen. "Belangrijk", zegt De Schrijver. "Wie uitbesteedt, wil zeker zijn dat zijn partner er de volgende dag nog is." Aandeelhouders moeten niet dromen van een dividend. Een deel van het geld blijft in de kas uit voorzorg, geeft Bruno Segers aan. "Wij voorzien nog een hobbelig parcours tot september 2010. De daling lijkt zich te stabiliseren, maar niemand durft zich uit te spreken over de toekomst." Er blijft echter ook een oorlogskas voor acquisities. Segers: "Daar is een consensus over in de raad van bestuur". RealDolmen heeft werknemers op de bench ingeschakeld om zijn eigen administratieve processen te stroomlijnen en de ISO 9001-certificatie van het oude Dolmen te verwerven voor de hele groep. Die oefening is rond. Ook de verkoopploeg is klaar om extra producten op te nemen, zegt Segers. "In de tweede jaarhelft moeten we het commerciële apparaat laten renderen. De zweep moet erop." Acquisities van bedrijven met 50 tot 100 werknemers in een straal van 300 kilometer rond Brussel moeten daar mee voor zorgen. Overnames in de stijl van Java-specialist JConsults in 2004 of van BI- en CRM-bedrijf Axias in juli 2007. Wallonië, Nederland en Noord-Frankrijk zijn prioritair. "Bedrijven die passen in ons model, die schaalgrootte zoeken en die een onmiddellijke bijdrage tot de bedrijfswinst kunnen geven", somt Segers de voorwaarden op. RealDolmen wil deels cash, deels in aandelen betalen. "We hebben wellicht nog nooit zoveel dossiers bekeken." Net als de fusie met het winstgevende Dolmen dienen de voorziene overnames een tweede doel: de fiscaal aftrekbare verliezen uit het verleden van Real te gelde maken. Real Software heeft nog 162 miljoen euro aan fiscaal aftrekbare verliezen op de balans, onbeperkt in tijd, bevestigt Paul De Schrijver. Goed voor een belastingvoordeel in de orde van 50 miljoen. Maar dan moet er wel winst worden gemaakt. Bij de aankondiging van de fusie zei Jef Colruyt, de referentieaandeelhouder van het toenmalige Dolmen: "Om een zwaan te worden moet je eerst een lelijk eendje zijn." Twee jaar later heeft RealDolmen het dons afgeschud. Nu nog wachten of de markt een zwaan ontdekt. Door Bruno Leijnse/Foto's PhotonewsRealDolmen had eind september 242 werknemers minder dan anderhalf jaar geleden."Wij moeten zwaardere profielen binnenhalen. Meer naar de projectenbusiness gaan, waar je het werk als een totaalaanbod ziet" (Bruno Segers)"Zijn we verkeerd bezig omdat we één keer een sterkere tik krijgen dan de markt?" (Bruno Segers)