Ondernemen is een deugd. Dat moeten ook de families De Buck en Mussche gedacht hebben toen ze hun buurtwinkels zagen uitgroeien tot een Europese speler in fotoafwerking. De Spector Photo Group is vandaag een multinational met activiteiten in elf Europese landen. Op zijn hoogtepunt draaide de potige KMO een omzet van 745 miljoen euro. Na het afstoten van de Duitse dochter Photo Porst bleef vorig jaar een groep over met een omzet van 550 miljoen euro.
...

Ondernemen is een deugd. Dat moeten ook de families De Buck en Mussche gedacht hebben toen ze hun buurtwinkels zagen uitgroeien tot een Europese speler in fotoafwerking. De Spector Photo Group is vandaag een multinational met activiteiten in elf Europese landen. Op zijn hoogtepunt draaide de potige KMO een omzet van 745 miljoen euro. Na het afstoten van de Duitse dochter Photo Porst bleef vorig jaar een groep over met een omzet van 550 miljoen euro. Vorige week ontgoochelde de Wetterse fotofinisher de Belgische belegger met de aankondiging dat het zijn dochter Photo Hall van de beurs wil halen. Vier jaar na de introductie van Photo Hall betekent dat voor de investeerders van het eerste uur een verlies van ruim 60% tegenover de introductieprijs. Maar Spector is niet alleen een voorbeeld van de langdurige val van de kleine Belgische aandelen, het is tevens het archetype van een Vlaams bedrijf dat dankzij een overdosis hoogmoed ontdekt wat een diepe val betekent. Dat klinkt negatief, maar is het niet. De huidige omvang en de toekomstverwachting van Spector - de groep mikt dit jaar op een winst van 9 miljoen euro - is het levende bewijs dat zelfs laattijdig inbinden niet tot een catastrofe hoeft te leiden. Wie de opgang en val van de Oost-Vlaamse KMO van dichtbij meemaakte, is Tonny Van Doorslaer. Hij is al jaren gedelegeerd bestuurder bij Spector en staat sinds oktober 2000 ook daadwerkelijk als nummer één aan het roer van het bedrijf. Tot die tijd liep hij in de schaduw van wijlen Johan Mussche. Die had een overschot aan charisma en was bovendien een telg uit een van de families die Spector boven de doopvont hadden gehouden. Beursjongens lopen tegenwoordig niet zo hoog op met Spector. Slechts twee Belgische analisten volgen de fotofinisher nog systematisch op. Misschien straalt het kleine Spector te weinig sex-appeal uit en is Van Doorslaer daarvan de verpersoonlijking? Hij heeft zeker niet het galagehalte van Oost-Vlaamse succesjongens zoals pakweg Johan Mussche, Luc Vansteenkiste of Marc Coucke. Een maatpak en Van Doorslaer lijken nu eenmaal niet voor elkaar gemaakt. Maar schijn bedriegt, want de 51-jarige topman heeft in zijn lange carrière voortdurend een stropdas gedragen. En iedereen bevestigt de kwaliteiten van de man, al is hij niet meteen een tafelspringer die zich extern wil profileren. Na zijn rechtenstudies aan de Universiteit Gent ( RUG) wilde Van Doorslaer een specialisatie in Europees recht combineren met zijn legerdienst. Hij stuitte echter op een professor die weigerde examens af te nemen van studenten die in het leger zaten. "Wellicht omdat wie het leger combineerde met studies, niet alle lessen kon bijwonen," blikt Van Doorslaer terug. Niet getreurd, de jonge snaak trad dan maar in de voetsporen van zijn vader. Die werkte voor de Kredietbank en had in 1966 de leiding gekregen over de hoofdzetel in Gent. Voor de familie Van Doorslaer trouwens de reden om van Puurs te verhuizen naar de Arteveldestad. Tien jaar later begon de jonge Van Doorslaer bij de bank in de zogenaamde 'universitaire ploeg'. Dat was een intern team van veelbelovende jonge academici die binnen de Kredietbank een multifunctionele opleiding kreeg om na enkele jaren een kaderfunctie te vervullen. Aanvankelijk liep de carrière van de jonge Van Doorslaer netjes over dat uitgestippelde pad: eerst was hij adviseur in fusies en overnames, later werd hij adjunct-directeur bij een van de grootste kantoren van Gent. Maar in 1986 stapte hij onverwachts uit de bank en begon bij Spector. Van Doorslaer: "Ik wist wel dat ik niet eeuwig bij de bank wou blijven. De structuren van een bank waren mij te strikt. Ik wou iets doen dat de ondernemer in mij meer aansprak." Het was ergens halverwege de jaren tachtig toen hij Johan Mussche toevallig leerde kennen. Hun kinderen zaten op dezelfde school en de twee mannen raakten bevriend. Ze gingen wel eens samen naar het voetbal kijken. Trouwens, Van Doorslaer zelf was ooit een beloftevolle voetballer. Hij speelde in zijn jonge jaren voor de Gantoise en Lokeren. Tijdens zo'n wedstrijd bij Lokeren vertelde Mussche dat hij een financieel directeur zocht. "Of ik iemand kende," vertelt Van Doorslaer. "Hoewel ik niet onmiddellijk aan mijzelf dacht, besefte ik gaandeweg dat dit voor mij de kans was om mijn ondernemersambitie te vervullen." Het was 1986 en een jaar later werd hij de eerste niet-familiale bestuurder in de raad van bestuur bij DBM Color, het latere Spector. "Johan en ik hebben toen aan de raad van bestuur een tienjarenplan gepresenteerd," zegt Van Doorslaer. "We wilden een grote Europese speler worden. Johan was bij dat groeiproces de strateeg en marketeer, ik nam het financiële huiswerk voor mijn rekening." Die groei kwam er ook. Via interne maatregelen, maar vooral ook via belangrijke overnames. In 1998 bereikte de groep zo een omzet van bijna 745 miljoen. In die jaren was Mussche de spreekbuis en de grote strategische bezieler van de koers die Spector voer. De Duitse tak van Spector stapelde echter de verliezen op. Oorzaak was een combinatie van onbekwaam lokaal management en moeilijke marktomstandigheden. Er zat niets anders op dan in 2001 het hele Duitse avontuur af te ronden met een dure desinvestering. In die tijd kreeg Van Doorslaer opnieuw een co-driver naast zich: Walter De Roey kwam als gedelegeerd bestuurder naast hem terecht om de krachtlijnen van het herstelplan mee uit te tekenen. De voormalige topman van de tabaksfabrikant Rothmans moest vooral zijn marketingervaring in de weegschaal leggen. Het nieuwe duo bracht het plan - onder de naam Renaissance - tot een goed einde. Zo verkocht Spector vorig jaar elf ontwikkelingslaboratoria en halveerde het bedrijf zichzelf zowat in omvang. Dat was reden genoeg voor De Roey om nieuwe uitdagingen op te zoeken en Van Doorslaer de alleenheerschappij aan het roer te gunnen. "Er was nog maar één CEO nodig en al bij al is Tonny bijna een stuk van de familie," aldus De Roey. Nu hij het alleen voor het zeggen heeft, is het aan Van Doorslaer om opnieuw groei te realiseren. De groep krijgt immers af te rekenen met een markt die volop in verandering is, en dat opent nieuwe mogelijkheden. Als de schuldafbouw volgens plan verloopt, komt er volgend jaar weer geld vrij voor strategische groei.Roeland Byl [{ssquf}]Nu hij het alleen voor het zeggen heeft, is het aan Van Doorslaer om opnieuw groei te realiseren.