Elke week staan er nieuwe producten in de supermarkt. En elke week verdwijnen de minder renderende om plaats te maken voor de nieuwe concepten, die eventueel wél een serieuze bijdrage aan de winst van fabrikant en distributeur kunnen leveren. Maar hoeveel kans maken die nieuwelingen op het schap? Consultancy Ernst & Young deed samen met AC Nielsen (het onderzoeksbureau dat in de winkels de verkopen meet) en met de werkgroep ' Efficient Product Introductions' van ECR Europe (de associatie van fabrikanten en distributeurs die methoden en technieken voor Efficient Consumer Response uitwerkt) onderzoek naar die nieuwe producten in Europa. Eerder had men al dergelijk onderzoek gedaan in de VS.
...

Elke week staan er nieuwe producten in de supermarkt. En elke week verdwijnen de minder renderende om plaats te maken voor de nieuwe concepten, die eventueel wél een serieuze bijdrage aan de winst van fabrikant en distributeur kunnen leveren. Maar hoeveel kans maken die nieuwelingen op het schap? Consultancy Ernst & Young deed samen met AC Nielsen (het onderzoeksbureau dat in de winkels de verkopen meet) en met de werkgroep ' Efficient Product Introductions' van ECR Europe (de associatie van fabrikanten en distributeurs die methoden en technieken voor Efficient Consumer Response uitwerkt) onderzoek naar die nieuwe producten in Europa. Eerder had men al dergelijk onderzoek gedaan in de VS. Per jaar noteert AC Nielsen in Europa 525.000 nieuwe ean-codes (de barcode op de verpakking). Dat aantal was te groot om in onderzoek te behappen. Daarom beperkte men zich tot iets meer dan 24.000 producten in 32 categorieën in zes landen. De nieuwe codes werden toegekend aan producten die een echte innovatie betekenden en aan producten die gewoon een bestaand product vervingen. De verandering was dan vaak "cosmetisch", zoals een nieuwe verpakking.De resultaten waren onthutsend: twee derden van de geïntroduceerde producten staan een jaar later niet meer in de winkel. Philip A. Cartwright van Ernst & Young Global Client Consulting (standplaats Parijs): "We vonden dat er van die ruim 24.000 introducties slechts 2,2% écht nieuw was. Innovaties zijn schaars. En daarvan is maar 6% een waar succes." Van die werkelijk vernieuwende producten is 43% binnen een jaar al weer uit de rekken verdwenen. "Het hoogste percentage nieuwe introducties behelsde 'me-too'-producten," aldus Cartwright: bijna 77% viel in die categorie. En nog niet één procent was een "ster" in de supermarkt. De meeste van dergelijke me-too's komen uit de koker van distributeurs (private labels) of van zogenaamde nichespelers. De helft van die 'ik-ook'-producten ligt er binnen een jaar alweer uit. Dan zijn er nog de line extensions (6,1% van de nieuwe introducties) en daarvan haalt slechts 3% een hoog niveau (zie kader). Die cijfers zijn van toepassing op alle 32 onderzochte categorieën. Waarom loopt het fout?Het onthutsende is dat het hier gaat om producten die het stadium van marktintroductie reeds gehaald hebben. Met andere woorden: ze zijn - als het goed is - reeds getest op hun haalbaarheid op de markt... en halen het dan toch niet. Volgens Cartwright mag men aannemen dat de goederen die in de winkel terechtkomen, het topje van de ijsberg vormen van de concepten die uitgedokterd worden bij de fabrikanten.Het probleem is volgens Paul van der Steen (executive consultant Ernst & Young Global Client Consulting, Brussel) niet dat producten in de ontwikkelingsfase afgeschoten worden, maar dat er zo'n hoog percentage aan missers is die tot in de winkel zijn geraakt. Want dat betekent dat er veel geld en moeite verloren gaat. De vraagis dan ook: waarom gaat het fout? In een analytische studie kwam men tot zes elementen van verklaring - sommige ervan nogal voor de hand liggend. We zetten ze even op een rijtje.Echte vernieuwing is zoals gezegd een uiterst zelden voorkomend fenomeen.De kans op succes is groter als een belangrijke speler in die markt een nieuw product introduceert.Er is meer kans op welslagen als er maar weinig aanbieders in die categorie zijn.Het laten proberen van een product is een belangrijke factor.Het product moet doen wat de producent belooft.Producent én retailer moeten het product over een langere periode blijven ondersteunen."De belangrijkste elementenwaarom een product op de markt mislukt, zijn het gebrek aan een langetermijnvisie en het ontbreken van de wil om een product gedurende een langere periode te ondersteunen," zegt Cartwright. "Hoe lang dat dan wel moet? Dat hangt af van geval tot geval. Het zit tussen een half jaar en een jaar."Maar willen de distributeurs zolang wachten tot een product gaat opbrengen? Eén meter van het schap waar goederen niet snel genoeg roteren, kost de supermarkt veel geld. De retailer wil die liever geven aan een product dat wel veelvuldig door de consument wordt meegenomen.De retailer moet willen geloven in het nieuwe concept. Het belangrijkste is daarom dat retailer en fabrikant al in een vroeg stadium elkaar informeren over de nieuwigheden, dat ze veel nauwer samenwerken dan vandaag het geval is.Naar efficiëntere introductiesMet het zogenaamde Efficient Product Introductions-wiel biedt men een alternatief. Dat spitst zich toe op drie domeinen: ontwikkeling, lancering en evaluatie. De kern van het wiel-idee is dat fabrikanten en distributeurs elkaar veel meer en veel sneller moeten informeren over productinnovaties. Het wiel bestaat uit acht onderdelen. Het start met het samenbrengen van ideeën, onder meer over de noden van de consument en de opportuniteiten op de markt. Vervolgens moeten die ideeën op hun haalbaarheid getest worden. Als blijkt dat een en ander kan, moet men de productie plannen en de markt voorbereiden. Dat betekent dat fabrikant en retailer veel vroeger met elkaar over productinnovaties moeten overleggen dan nu meestal het geval is. In de lanceringsfase dienen de twee partijen overeenstemming te bereiken over de objectieven en de manier waarop de introductie ondersteund moet worden. De volgende stappen zijn de uitvoering en gezamenlijke communicatie naar de consument. In dat stadium schuift Ernst & Young de zogenoemde EPI Scorecard naar voren. Daarop geeft men aan wat het belang van de categorie voor de consument is, wat het voorstel ('proposition') naar de consument is, en wat de kans is op een succesvolle lancering. "Als dan een product op de markt gebracht wordt, gebeurt dat op basis van (min of meer) vertrouwen tussen de twee partijen," aldus Cartwright. "Ze moeten het eens worden over een plan en zich daar ook aan houden." De laatste fase bestaat uit de evaluatie van de introductie en van de impact die die heeft gehad op de volledige categorie waartoe het product behoort. Het geheel moet leiden tot 'value-creating' relaties.In hoeverrezijn de twee partijen bereid om een dergelijke samenwerking aan te gaan? In het Verenigd Koninkrijk heeft Ernst & Young samengewerkt met Procter & Gamble. Dat bedrijf testte de Scorecard bij 25 lanceringen op twee jaar tijd en kon op basis daarvan een hoge succesratio voorleggen. In Italië werkten distributeur Gruppo PAM en Colgate Palmolive samen voor de introductie van een serie douche-gels. En in Zweden baseerden ICA en Johnson & Johnson zich op het EPI-wiel bij het op de markt brengen van Natusan-verzorgingsproducten. Telkens met succes. (Die laatste twee cases vormen de rode draad in de neerslag van het onderzoek.) MAAR WIEdraait er aan het wiel? De producent of de retailer? Er is, weet Paul van der Steen, altijd één van de twee partijen die de macht heeft. Dat hangt ook af van de sterkte van de spelers. P&G bijvoorbeeld heeft meer zeggenschap dan de producent die in opdracht een private label maakt. Maar Bettina Hoffmann, senior business analyst Ernst & Young International, die aan het project meewerkte, schuift de consument naar voren als de belangrijkste factor in het hele proces. Ja, zegt Philip Cartwright: "De consument draait aan het wiel. De verbruiker van nu is veel beter ingelicht door de media en het Internet." Als die niet koopt, houdt immers alles op. AD VAN POPPEL