Laurus (Latijn voor laurier en dat staat dan weer voor succes) was in 1998 ontstaan uit een fusie van De Boer Unigro en Vendex Food Group. De nieuwe combinatie had vijf supermarktformules: Super, De Boer, Konmar, Edah en Basismarkt. Nog in het eerste jaar van de fusie nam Laurus drie ketens over. Dat bracht het marktaandeel van Laurus op zowat 27% en daarmee werd de groep een stevige concurrent voor marktleider Ahold (met Albert Heijn en C1000).
...

Laurus (Latijn voor laurier en dat staat dan weer voor succes) was in 1998 ontstaan uit een fusie van De Boer Unigro en Vendex Food Group. De nieuwe combinatie had vijf supermarktformules: Super, De Boer, Konmar, Edah en Basismarkt. Nog in het eerste jaar van de fusie nam Laurus drie ketens over. Dat bracht het marktaandeel van Laurus op zowat 27% en daarmee werd de groep een stevige concurrent voor marktleider Ahold (met Albert Heijn en C1000). Maar al in 1999 moest de tering naar de nering gezet worden. De logische aanpak voor het brokkelige Laurus leek de vele uithangborden terug te brengen tot één formule om zo te kunnen profiteren van schaalvoordelen. Met veel trompetgeschal kondigde supermarktbedrijf Laurus in 2001 de komst aan van Konmar, een nieuw winkelconcept met veel service, met veel verse producten én met lage prijzen. De bestaande Laurus-winkelketens zouden op termijn in één Konmar-keten samenvloeien.De omvorming van de bestaande ketens in één Konmar-enseigne liep echter grondig mis. Over dat debacle schreef de Nederlandse retailconsultant Gerard Rutte het boek Konmar & Kwel - De teloorgang van supermarktconcern Laurus. Hij was kortstondig bij Laurus betrokken als consultant op niet-strategische klussen. Voor het boek baseerde hij zich op gesprekken met een veertigtal mensen en op documenten van Laurus. Eilandencultuur. Aanvankelijk durfde de directie de eenmaking niet aan. Men dacht de schaalvoordelen te verkrijgen op het niveau van logistiek, inkoop en automatisering. Dat mislukte door de eilandencultuur bij de onderdelen. In 2000 zette men een strategisch plan op, dat moest leiden tot één of twee supermarktformules. Uit onderzoek kwam naar voren dat slechts twee van de acht formules in het hoofd van de consument een uitgesproken karakter hadden. Eén ervan was Konmar, een van oorsprong Haagse winkel, en die werd de basis voor de nieuwe keten. De studie toonde ook aan dat gemak, kwaliteit, waar voor zijn geld en een groot assortiment bij de keuze van een supermarkt voor de consument de doorslaggevende factoren zijn - prijs vreemd genoeg niet. Op dat idee stoelde de nieuwe keten. Er zou op de markt plaats zijn voor een winkel met het kwaliteits-, service- en assortimentsniveau van Albert Heijn, maar met het prijsniveau van een softdiscounter. Dat is moeilijk: kwaliteit, service en assortiment leiden automatisch tot hogere consumentenprijzen. Toen Konmar in mei 2001 een feit was, bleek de prijsperceptie wél een factor in de keuze van een supermarkt. De consument vond Konmar duur, in ieder geval duurder dan dat Laurus van tevoren liet uitschijnen, en bleef weg. Dat was niet het enige probleem. De verwachte omzetstijging was gebaseerd op nattevingerwerk. Men achtte na discussie dat 20% stijging wel haalbaar was. Bij een bezoek aan een proefwinkel in een loods op Schiphol vonden consumenten de winkel duur, hoewel er geen enkel artikel geprijsd was. Men lachte hartelijk om die indruk, maar deed er niets mee. Ook het op elkaar afstemmen van bestaande computerprogramma's op het vlak van administratie en logistiek liep stroef. Het tijdschema bleek te strak. Het gekozen logistieke systeem was duur. Vlak voor de opening van de eerste winkels waren de prijzen nog niet bekend. Twee dagen voor de eerste verkoopdag werden de winkels pas ingericht.Gebrek aan verantwoordelijkheid. Niemand bij Laurus had kennelijk het lef om de opening uit te stellen. Een nieuwe topman, die in augustus 2001 aan het roer kwam, legde de ombouwoperatie van de diverse ketens naar Konmar stil. Laurus ontmantelde in december 2001 de formule en ging in Nederland verder met Edah en Super De Boer. Ondertussen stapelden verliezen zich op en waren er contacten met het Franse Casino (dat nu 36% van de aandelen heeft). In zijn nawoord schrijft Rutte dat Laurus in 1998 "een bedrijf is met verborgen gebreken in zowel bezittingen als in management en dat er een absolute noodzaak is om iets radicaals te doen." Hij is nog vrij mild voor het management. Rutte richt zijn kritiek vooral op de commissarissen van het bedrijf (onder wie grootaandeelhouder Eric Albada Jelgersma). Hij vraagt zich af of de commissarissen in 1998 op de hoogte waren of er zich van bewust waren dat de basis van Laurus zwak was. De commissarissen hadden een en ander moeten weten, omdat ze vanaf het begin betrokken waren bij Laurus en veelal bij één van de fusiepartners voor 1998. Zij zeggen echter niet goed te zijn voorgelicht. Rutte vindt dat discutabel. "De commissarissen hebben gewoon niet goed op de winkel gepast." Hij verwijt hen vooral een gebrek aan verantwoordelijkheid en controle. Ad Van Poppel [{ssquf}]Gerard Rutte, Konmar & Kwel - De teloorgang van supermarktconcern Laurus. RTC, 25 euro."De commissarissen hebben gewoon niet goed op de winkel gepast."