STRATEGIE VS. WISPELTURIG MANAGEMENT. Bittere nasmaak

De eerste 100 dagen

na de overname van Labatt zijn ruim voorbij. Interbrew internationalizeert,

40 jaar na Heineken en Guinness, en springt van 18 naar 4 op de wereldranglijst. De Interbrew-motor valt niet stil. Zopas werd

in Bulgarije een samenwerkingsakkoord getekend met één van de belangrijkste brouwerijen.

De familiale aandeelhouders hebben een stevige strategie uitgewerkt, maar houden het management kort.

Met als gevolg een stoelendans : vijf topmanagers op zeven jaar tijd. Weegt die diskontinuïteit zwaarder dan

de 80 miljard frank

die betaald werd

voor Labatt ?

Locatie : Leuven, Toronto.

Paul De Keersmaeker krijgt een nieuw “speeltuig” : een videokonferentiezaal. Wekelijks zullen de Interbrew-voorzitter en Labatts topman George Taylor elkaar de visu, en elk vanuit de eigen knusse zetel, “ontmoeten” voor een strategische babbel. En om de twee weken mogen de operationale topmanagers Johnny Thys in Leuven en Hugo Powell in Toronto, er ook komen bijzitten. “Maar we zullen elkaar ook verschillende keren per jaar fysiek ontmoeten, ” haast Paul De Keersmaeker zich eraan toe te voegen. “Nu eens bij ons, dan weer in Toronto”.

“De operatie Labatt” is de grootste overname uit de Belgische geschiedenis. Er hangt wel een indrukwekkend prijskaartje aan vast : 80 miljard frank, fors meer dan de omzet van Interbrew. “Het was overnemen of overgenomen worden, en wij kozen voor het eerste, ” zei Paul De Keersmaeker op 29 augustus jongstleden in het hartje van Labatts thuisbasis Toronto. En voorts : “We zweren bij het principe business as usual, but better. ” Een “dooddoener” natuurlijk, en alvast voor de eerbiedwaardige Canadese krant The Globe and Mail voldoende reden om de dag nadien amper aandacht te besteden aan Interbrews newsconference.

Een beetje onterecht toch wel, want de finale oogst blijft hoe dan ook lekker indrukwekkend : Interbrew groeit van gewaardeerd maar bescheiden speler in één klap door naar een absolute major van de sektor. De gevolgen zijn er ook naar : Interbrew springt op de wereldranglijst van nummer 18 naar 4 (zie kader), produceert voortaan niet langer 18 miljoen hektoliter maar 36 miljoen, telt nu niet langer 8000 maar schier 12.500 werknemers en heeft een nieuwe gekonsolideerde omzet van om en bij de 90 miljard frank. Hoe je al die nieuwe gegevens vanuit managementoogpunt beheert, blijft nog maar de vraag (zie ook kader Ze kwamen en ze gingen) ?

Paul De Keersmaeker gebruikt de term duopool : Interbrew en Labatt zullen erg gedecentralizeerd mogen én moeten werken, zij het onder het alziend oog van the office of the chairman, die bevolkt wordt door twee Belgen (De Keersmaeker-Thys) en twee Canadezen (Taylor-Powell).

Ach, die vervelende zoektocht naar de nieuwe identiteit van Interbrew. Voor Ignace Van Doorslaere, jonge Vlaming, snel promoverend kaderlid en één van de “drie musketiers” die de Labatt-deal on the field afrondde, maakt het allemaal niet zoveel uit. Zegt Van Doorslaere : “Ook vandaag zijn wij Heineken niet, en dat hoeft ook niet. Heineken is zowat de enige brouwer die werkelijk wereldwijd aanwezig is. Heineken laveert bovendien ook in een klein segment, dat van de premium pils. Wij zijn niet wereldwijd aanwezig, maar onze rendabiliteit staat buiten kijf. En ons aanbod is nu, vergeleken met dat van Heineken, stukken breder. “

DE DRIE MUSKETIERS.

Ignace Van Doorslaere, Luc Missorten en Patrice Thys. Ze zijn net veertig, of daar even onder, ze zijn Belgische universitairen met Amerikaanse bijscholing en ze staan binnenskamers bekend als “de drie musketiers”, want ze loodsten Labatt binnen in de Leuvense haven. In een gesprek met dit bezige trio ontwaar je afwisselend pretoogjes en de rigide blik van een toponderhandelaar. Ze kunnen uren vertellen over hun ervaring. Zegt Luc Misorten : “We hadden destijds en in opdracht van Dedeurwaerder ook al de onderhandelingen gevoerd met Coca-Cola omtrent het afstoten van de licentie in België en Nederland. We hadden dus wat Amerikaanse ervaring. Vandaar dat ze opnieuw op ons een beroep deden. “

De “heren onderhandelaars” stonden in het geval Labatt onder verhoogde pressie : de tijdsdruk woog pijnlijk zwaar (het moest uitermate snel gaan !), het bod moest friendly zijn en de financiële én juridische aspekten waren geen spek voor een kinds bek. Bovendien kwam twee dagen voor Interbrew officieel 28,50 Canadese dollar bood per Labatt-aandeel (6 juni jl.), ook Heineken nog aan het venster piepen. Afgezien van het Labatt- en het Interbrew-kader, hadden 47 Noordamerikaanse advokaten, in New York en in Toronto, toen al 3 maanden full-time op het Belgische dossier doorgewerkt.

Als u dit leest, zit jurist Luc Missorten in Toronto allerlei financiële gegevens te bestuderen. Missorten is voortaan Interbrews “antenne ter plaatse”. Over de financiële kant van de zaak weet hij alles : “Het ging om een deal van 80 miljard frank. 57 miljard voor de company als dusdanig, en daar bovenop nog eens 23 miljard aan debts in hoofde van Labatt. De verkoop van de broadcasting-belangen zorgde voor 12 miljard, en vanuit Leuven werd daar bovenop nog eens 8 miljard aan eigen middelen vrijgemaakt. Rest : 60 miljard die moest gefinancierd worden. Zowel in Noord-Amerika als in Canada gingen we aan de praat met een reeks banken. In Noord-Amerika betalen we onze leningen terug over een periode van zeven jaar, in Europa spreiden we de terugbetaling over tien jaar. Financieel (te ?) zwaar om dragen ? Neen, driemaal neen. Labatt en Interbrew tekenden in 1994 samen voor 20 miljard aan cash flow. Ik weet ook wel dat je niet alle middelen kan opofferen aan één doel. Maar het ontbreekt ons zeker niet aan armslag. Labatt is een cash generating company, net als Interbrew zelf. Tegen 1998 moet de ratio debt-equity al herleid zijn tot een niveau 1 tegen 1. Nu is dat nog 1,7 tegenover 1. En niet te vergeten ook : een aantal miljarden die we vermoedelijk nog dit jaar wensen te realizeren uit de verkoop van een aantal non brewing-belangen, zoals de Labatt-aandelen in de Blue Jays (baseballteam), de Toronto Argonauts (American football) en de sport- en evenemententempel Sky Dome. Neen, we houden géén hoofdpijn over aan het bekijken van onze bankrekeninguittreksels. “

Paul De Keersmaeker heeft vertrouwen in de deal. “We hebben Labatt niet gekocht om onze Stella te verkopen, wel om een nieuwe markt aan te boren, wat ons anders zo moeilijk, of helemaal niet lukte. Labatt neemt immers sleutelposities in op de Noord- en Middenamerikaanse markt. We kunnen nu ook samen, en met meer kans op sukses, lonken naar de beloftevolle Midden- en Zuidamerikaanse markten. “

Volgens Johnny Thys moeten beide partners “op alle niveaus” bereid zijn veel “ervaringen” met elkaar uit te wisselen. Oogt idealistisch als verklaring, maar haalt Interbrew vanuit Canada ook niet een beetje het paard van Troje binnen ? Labatt bouwde de voorbije jaren leuk aan zijn imago en zijn afzet in Europa. Labatt verkoopt alvast bakken méér bier in Europa dan Interbrew in Noord-Amerika. Repliek van De Keersmaeker : “In Europa kunnen Labatt en Interbrew elk hun eigen weg gaan, tot ze elkaar voor de voeten gaan lopen. Dan zullen we optreden. Wij zijn alvast voor de volle 100 procent eigenaar van alles. ” En wat met de “blijde intrede” van Belgische bieren in Noord-Amerika ? Het antwoord : een step by step-approach.

DE WERELD, MIJN THUIS.

Met de heisa rond Labatt kreeg de buitenwereld de indruk dat de wereldkaart van Interbrew alleen maar westers kleurde. Niets is minder waar. Aan de Vaartstraat zetelt een vijfkoppig team dat enkel en alleen opportuniteiten bestudeert, waar ook ter wereld. Volgens de Interbrew-politiek moet de situatie land per land bekeken worden. Er is niet meteen behoefte aan het in huis hebben van global brands, Interbrew gelooft in de “regionale binding”.

Sinds 1991 werd die strategie, onder impuls van Hans Meerloo, niet zonder sukses uitgeprobeerd in Oost-Europa. Achtereenvolgens werden in Hongarije, Bulgarije, Kroatië, Roemenië leidersposities ingenomen (zie ook blz. 32 over Bulgarije en blz. 37 over Hongarije) via meerderheidsparticipaties. De Belgische “invasie” heeft in die respektieve landen geleid naar een nummer één- of nummer twee-positie. Globaal genomen is Interbrew nu de belangrijkste buitenlandse brouwer in “het andere Europa”. In Bulgarije slaat Interbrew uitgerekend deze week voor de derde maal op rij toe met het tekenen van een samenwerkingsakkoord met de nummer drie van de markt, dat moet op termijn uitmonden in een participatie.

Nieuwe opportuniteiten worden verder onderzocht. “En wees gerust, zelfs na Labatt hebben we dat geld bij de hand als het moet, ” zegt Johnny Thys zelfverzekerd. “We willen niet in een land zijn, maar wel een stevige marktpositie bekleden. ” Polen, Rusland en bepaalde Russische deelrepublieken zoals Oekraïne of Kazachstan staan ingeboekt als interessant.

AZIE.

De Britse krant The Financial Times (dd. 6 juli 1995) schreef in een helikopterartikel over de sektor : het grootste potentieel ligt in de snel groeiende markten van Zuidoost-Azië, waar de bierkonsumptie met zowat 10 procent per jaar groeit, alsook in Zuid-Amerika. En : de grootste uitdaging bestaat erin niet te veel geld uit te geven.

Heeft Interbrew verkeerd gegokt met Labatt ? De aanwezigheid van Interbrew in het “gele deel” van de wereld is voorlopig beperkt. “Maar de aandacht is er, ” zegt Paul De Keersmaeker. “We zullen er geen opportuniteiten laten liggen. ” In 1994 werd in China een joint venture getekend met de Chinese brouwer Zhu Jiang voor distributie én produktie van “Belgisch bier” in de provincie Guandong (72 miljoen inwoners). 1995 is jaar één van de samenwerking, de hektoliters worden nog met duizenden geteld (6000 à 8000 dit jaar). Het is de bedoeling om de markt af te tasten en “door te groeien”.

In het bedrijfsblad Interbrew News (september 1995) schrijft Johnny Thys aan de volgelingen : “We moeten “meer” blijven realizeren in het oosten en “beter” doen in het westen. Ons rendemement ter wille. In het kader van onze globale strategie moeten we boven alles likwiditeiten voortbrengen. “

Die cash-stroom moet op gang gebracht worden vanuit de “home markten” zoals België, Nederland, Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk, Canada en zelfs landen als Hongarije en Bulgarije. Afrika, waar alleen nog minderheidsparticipaties worden aangehouden, lijkt niet meer in dat plaatje te passen. Johnny Thys besluit : “De globale strategie staat er nu. Aan de filialen om, elk op hun terrein, de strategie tot een sukses te maken. “

KAREL CAMBIEN

HUGO POWELL, PAUL DE KEERSMAEKER EN JOHNNY THYS (INTERBREW) Interbrew heeft een stevige strategie, maar de filialen krijgen een grote autonomie.

INTERBREW Tapt niet langer uit één Belgisch vaatje.