Toen op 3 april 2010 de iPad werd gelanceerd, merkte de reviewer in Financial Times op dat het gadget te groot was voor een smartphone en te klein voor een echte pc. Het zou nooit doorbreken, oordeelde hij. En verder: "U bepaalt mee de koers van een krant. Zult u de collega's overtuigen een digitale koers te varen? Of zult u het gezonde verstand laten primeren: mensen willen een papieren krant lezen. Mensen zullen nooit bereid zijn te betalen voor digitale content." Zeven jaar later weten we dat de iPad wel is doorgebroken (en nu al wat op zijn terugweg is) en dat kranten die te laat een digitale strategie hebben ontwikkeld in de problemen zijn geraakt.
...

Toen op 3 april 2010 de iPad werd gelanceerd, merkte de reviewer in Financial Times op dat het gadget te groot was voor een smartphone en te klein voor een echte pc. Het zou nooit doorbreken, oordeelde hij. En verder: "U bepaalt mee de koers van een krant. Zult u de collega's overtuigen een digitale koers te varen? Of zult u het gezonde verstand laten primeren: mensen willen een papieren krant lezen. Mensen zullen nooit bereid zijn te betalen voor digitale content." Zeven jaar later weten we dat de iPad wel is doorgebroken (en nu al wat op zijn terugweg is) en dat kranten die te laat een digitale strategie hebben ontwikkeld in de problemen zijn geraakt. Iedereen weet wat een SWOT-analyse is. Maar weinigen staan stil bij het feit dat die bedreigingen of die opportuniteiten vooral een kwestie van perceptie zijn. Was de iPad een bedreiging voor de krant of een opportuniteit? Wie tien jaar geleden voluit in elektrische auto's is gestapt, was te vroeg. Wie nu niet op de kar springt, neemt een groot risico. Veronderstel dat u een wasmiddelenfabrikant bent. U leest in de krant over zelfreinigende kledij. Wat doet u? Net rond dat thema heeft Caroline Baert vorige week met veel succes haar doctoraal proefschrift verdedigd aan de Universiteit Gent. Je kunt structurele, economisch-rationele analyses maken van je speelveld, aan het einde van de rit is er altijd een persoon, heel vaak de CEO, die informatie verwerkt en daar dan al dan niet iets mee doet. Alle brood glutenvrij maken? Onvoorwaardelijk geloven dat blokketentechnologie, bitcoins bijvoorbeeld, de toekomst zal zijn? Of de kat uit de boom kijken? Baert bestudeerde hoe sleutelspelers omgaan met technologische verschuivingen die alle zekerheden doen wegvallen. Hoe denken beslissingsnemers over dat type mogelijkheden, maar vooral: hoe verschuift hun perceptie? In de loop der jaren zie je het taalgebruik veranderen. Toespraken, blogs, jaarverslagen veranderen van toon. Men vergeet maar al te vaak dat strategie een praktijk is, die door echte mensen in een echte wereld wordt beoefend. Af en toe hoor je (vooral in familiebedrijven) weleens hoe de emotionele wereld, nijd en afgunst, doorsijpelen. Maar taalgebruik, de manier van de dingen helder te stellen of net niet, de manier van dingen door te geven aan derden speelt altijd mee. Dat is een boeiende wereld, waarover de academische wereld zich pas recentelijk is beginnen te buigen. De gevestigde waarden zijn groot geworden door een wereld te creëren waarin ze gelijk kregen. Zij zullen meestal weerstand bieden tegen andere manieren van zakendoen, verkopen, produceren. Terwijl de CEO vaak toch tracht radicaal vernieuwende doorbraken te faciliteren, wordt hij almaar meer omringd door almaar sterkere professionals. Zij willen vaak in de eerste plaats hun identiteit beschermen tegen de fantasietjes van een losgeslagen wereld: "Ik ben een 'echte' journalist, een 'echte' accountant, een 'echte' architect." Je hebt in elk bedrijf een aantal changemanagers die al dan niet oppervlakkig roepen 'wij zijn veranderaars' en een veel grotere groep hooggeschoolde professionals die al dan niet verantwoord roepen 'we verliezen onze identiteit!'. Een onderliggend model om zinvol na te denken over drastische koerswijzigingen onder invloed van radicale technologische doorbraken is eenvoudig op papier, maar in de praktijk is het een psychologische, cognitieve krabbenmand. Je moet al simpelweg beginnen met er aandacht aan te schenken. Maar blader in een tijdschrift als Fast Company en je vindt in één nummer al tien dingen waar je het best wat aandacht zou aan besteden. En wie moet er aandacht aan besteden? De CEO? Het hoofd strategische ontwikkeling? Een stagiair? En dan moet je de zwakke signalen nog interpreteren. Is zelfwassende kledij een bedreiging, een opportuniteit of een speeltje? En dan heb je nog steeds dat mysterieuze gegeven dat slechts sommige bedrijven (Tesla, Apple, Amazon) op basis van die signalen het strategische veld vormgeven in radicaal nieuwe en succesvolle businessmodellen. Er is bijzonder weinig bekend over hoe die processen in de praktijk lopen. Stof genoeg dus voor wel honderd doctorale proefschriften en het is altijd geruststellend dat er ook in Vlaanderen ruimte is voor onderzoek van wereldklasse. De auteur is professor-emeritus aan de Vlerick Business School. Marc BuelensProfessionals willen vaak in de eerste plaats hun identiteit beschermen tegen de fantasietjes van een losgeslagen wereld.