" België heeft mooie troeven om groeibedrijven te verleiden. We hebben een attractieve consumentenmarkt, ideaal om proefprojecten op uit te proberen", vertelt Marc Cosaert, partner en adviseur fusies en overnames bij Ernst & Young. "Want we stellen vast dat de snelst groeiende bedrijven dichter bij hun klanten willen zijn en daarom in hoge mate decentraal werken. Het grootste obstakel is het haperende overheidsbeleid. Zeker in België. Er zijn signalen van meer Europese harmonisering, maar dat is nog een lange weg te gaan."
...

" België heeft mooie troeven om groeibedrijven te verleiden. We hebben een attractieve consumentenmarkt, ideaal om proefprojecten op uit te proberen", vertelt Marc Cosaert, partner en adviseur fusies en overnames bij Ernst & Young. "Want we stellen vast dat de snelst groeiende bedrijven dichter bij hun klanten willen zijn en daarom in hoge mate decentraal werken. Het grootste obstakel is het haperende overheidsbeleid. Zeker in België. Er zijn signalen van meer Europese harmonisering, maar dat is nog een lange weg te gaan." Cosaert weet waarover hij spreekt. Het adviesbureau ondervroeg in 2008-2009 wereldwijd 1400 bedrijven over hun reactie op de crisis: waar grepen ze in om niet alleen te overleven, maar ook verder te groeien. De resultaten staan in het rapport Competing for Growth. Dat onderzoek werd midden dit jaar nog eens overgedaan bij de 650 ondernemingen die als high performers konden worden bestempeld. Daarvan zijn de resultaten gebundeld in Growing Beyond. Om tot die snelle groeiers te worden gerekend, moesten ze de jongste twee jaar hun ebitda of hun omzet met 30 procent hebben doen stijgen. Dat combineerde Cosaert met een enquête bij IGMO, het Impulscentrum Groeimanagement voor Middelgrote Ondernemingen, waarvan 110 groeibedrijven deel uitmaken. De groeibedrijven maken het verschil in hoofdzaak op vier domeinen: hun klantenbereik, hun operationele wendbaarheid, hun kostencompetitiviteit en de manier waarop ze het vertrouwen van hun stakeholders wonnen. Wat doen groeibedrijven nu precies anders? Klassieke ondernemingen snoeien in crisistijden in hun kosten. Groeiers beperken die tot olympische minima, maar investeren tegelijk enorm veel om dichter bij hun klanten te zijn. "Ze beschouwen niet de wereld, maar hun klant als markt, en vragen zich in de eerste plaats af hoe ze de omzet bij hun klanten kunnen verhogen", legt Cosaert uit. Dus verhogen ze het tempo van hun productinnovatie, ze breiden hun gamma en ze stappen af van de centrale benadering van hun klanten. Ze richten zich in de eerste plaats op bestaande klanten en de markten die ze het best kennen. De emerging markets hebben niet afgedaan, maar zijn toch minder het wondermiddel dan vroeger. "Eigenlijk is dat logisch", meent Cosaert. "Je kan sneller groeien als je aan dezelfde klant meer kan verkopen. Buiten crisistijden zetten ondernemingen sneller de stap naar het buitenland, nu willen ze in de eerste plaats hun marktaandeel verhogen. Dat combineren ze met innovaties, nieuwe producten én verhoogde inspanningen voor branding en marketing. Ze willen de klant echt 'omsingelen'." Om niet alleen te kunnen antwoorden, maar zelfs te anticiperen op vragen van hun klanten, zijn snelgroeiers operationeel zeer wendbaar. "Ze verhogen hun niveau van dienstverlening, leveren flexibel, vinden de juiste mensen die met vernieuwde producten naar hun klanten stappen." De impact van die keuze doet zich in het hele bedrijf voelen. Snelle groeiers verkorten de tijd om van idee naar product te gaan, hebben kortere beslissingskanalen door decentraler te werken en de bevoegdheden scherper af te lijnen, en ze verbeteren hun logistieke keten en distributie. Ze omarmen ook veel sneller de nieuwe sociale media. De werknemers moeten mee. "Niet alleen door meer flexibele werkpatronen", stipt Cosaert aan. "De bedrijven focussen op de beste talenten in hun organisatie, en differentiëren de verloning voor hun high potentials. Door hun meer aandacht te geven, is er ook een lager verloop." Dat alles kan alleen wanneer er een samenhang is tussen de strategie en de bedrijfscultuur. "In vastgeroeste bedrijven is het moeilijker te veranderen, maar er moet ook een top zijn die de krijtlijnen kan en durft uit te zetten. Bij de high performers is die groep aan de top doorgaans kleiner. Dat blijkt ook bij de IGMO-bedrijven, waar veel eigenaars ook de zaak leiden." Winst is opbrengst min kosten. Die wet geldt voor alle bedrijven, maar snelle groeiers gaan meer dan anderen aan de slag met de rekenmachine. "Ze meten meer. Winstgroei, rendement op geïnvesteerd kapitaal en vooral winstgevendheid per klant. Andere zaakvoerders bekijken de winst van hun hele bedrijf, zij willen het echt van elke klant weten, en zijn niet bang om desnoods hun minst winstgevende klanten te laten vallen." Ernst & Young stelt vast dat de snelst groeiende bedrijven regelmatig hun prijsstrategie ingrijpend herzien. Ze formuleren doelstellingen voor de omzet en de winstgevendheid per klant, doen veel meer aan benchmarking dan anderen. "Eigenlijk doen ze aan duurzame kostenverlaging: ze veranderen en vereenvoudigen hun processen, met veel aandacht voor de structuren voor het werkkapitaal. Alles wat puur operationeel is, decentraliseren ze, maar daarnaast maken ze veel gebruik van shared services, taksoptimalisatie, enzovoort." De meest performante bedrijven blijken ook sterke communicatoren. Niet alleen naar hun klanten, maar ook naar hun raad van bestuur, de ondernemingsraad, de aandeelhouders en andere stakeholders. Ze onderhouden die relaties actiever, informeren meer en transparanter. "Ze rapporteren proactief, met risicoanalyses, en in toenemende mate ook scenarioanalyses: welke invloed heeft een stijging van de dollar met 10 procent, of nu, wat is het effect van het regeerakkoord op de bottomline. Zo kunnen ze sneller anticiperen." Hoe doen onze Vlaamse groeiers het intussen? De IGMO-leden liggen minder wakker van toenemende concurrentie dan groeibedrijven uit de rest van de wereld, of dan het doorsnee Belgische bedrijf, wellicht omdat ze meer in lokale, bestaande markten werken. Wel verwachten ze, meer dan de andere groepen, een krimpende markt en een afname van de vraag. In hun relatief kleine thuismarkt ondervinden ze ook veel competitie om talent aan te trekken. Het meest hinder ondervinden ze van de stijgende grondstoffenprijzen en vooral van de inflatie van de personeelskosten, iets waar het laatste regeerakkoord niet veel deugd aan zal doen. Om hun omzet te verhogen denken de IGMO-leden vooral aan de introductie van nieuwe producten en diensten. "Er zitten bedrijven die hun omzet voor 30 tot 40 procent halen uit zaken die ze twee jaar geleden niet hadden. Al zijn dat daarom geen volledig nieuwe producten." Daarnaast focussen ze ook meer op marketing en, opvallend, rekenen ze op prijsverhogingen. Dat doen ze opval- lend meer dan de andere groeibedrijven uit West-Europa of de rest van de wereld, en veel meer dan hun Belgische col- lega's. LUC HUYSMANS"Sommige bedrijven halen hun omzet voor 30 tot 40 procent uit producten die ze twee jaar geleden niet hadden"