47 miljard pond, 70 miljard dollar, 64 miljard euro: welke munteenheid je ook gebruikt, het blijft een gigantisch bedrag. Na het samengaan van Exxon en Mobil in 1998 wordt de overname van BG door Shell de op een na grootste operatie in de geschiedenis van de sector.
...

47 miljard pond, 70 miljard dollar, 64 miljard euro: welke munteenheid je ook gebruikt, het blijft een gigantisch bedrag. Na het samengaan van Exxon en Mobil in 1998 wordt de overname van BG door Shell de op een na grootste operatie in de geschiedenis van de sector. Door het samengaan kan Shell de derde grootste oliemajor worden, na het Amerikaanse Exxon Mobil en het Britse BP. In productie wordt het zelfs het nummer twee, na de Amerikanen. BG telt zowat 5200 werknemers in 24 landen. Het bedrijf heeft, naast interessante reserves in Australië en Brazilië, vooral een stevige lng-tak uitgebouwd. Vloeibaar gas wordt gezien als een groeimotor, en biedt, samen met de gasactiviteiten van BG, Shell de mogelijkheid te diversifiëren en het belang van de slabakkende oliemarkt in zijn activiteiten te verminderen. Het Britse bedrijf had het de jongste tijd moeilijk. Een aantal projecten liep een pak minder vlot dan verhoopt, en BG kampte met ernstige managementproblemen. De topman Helge Lund is, na Frank Chapman, Chris Finlayson en Andrew Gould, al de vierde in drie jaar. De komst van Lund, aan boord sinds februari, zorgde in november voor een aandeelhoudersopstand, wegens zijn exorbitante loonpakket. Bij zijn vertrek, zodra de fusie volgend jaar een feit is, kan zijn bonus oplopen tot 25 miljoen pond. Met zijn grotere expertise en toegang tot investeringskapitaal, kan Shell -- 94.000 werknemers in 70 landen -- beide problemen verhelpen, en bovendien zijn eigen productie op middellange termijn garanderen, doordat het geen geld moet spenderen aan het zoeken naar nieuwe olie- en gasbronnen. Shell-topman Ben van Beurden verwacht jaarlijkse kostenbesparingen van 2,5 miljard dollar. Ook wil hij tussen 2016 en 2018 voor 30 miljard dollar activa verkopen, en tegelijk 25 miljard dollar spenderen aan de inkoop van eigen aandelen. Toch hebben analisten vragen bij de prijs. Christian Stadler, professor strategisch management aan de Warwick Business School, wijst op de decentrale aanpak van Shell. Die gebeurt doorgaans op landenniveau, waardoor veel BG-takken relatief zelfstandig kunnen blijven opereren. "Dat is een voordeel om de fusie te doen slagen, maar beperkt tegelijk het kostenbesparingspotentieel." In ieder geval geeft Shell meer dan waarschijnlijk de aanzet voor de opening van een overnameseizoen in de sector. Al is het niet de eerste: Halliburton en Baker Hughes, twee dienstverleners aan olie- en gasbedrijven, beslisten eind vorig jaar al samen te gaan, een operatie van 34 miljard dollar. Dat net Shell de spits afbijt bij de energiereuzen, is geen toeval. Bij de vorige consolidatiegolf, eind jaren negentig, miste het de boot, omdat het nog worstelde met zijn ingewikkelde aandeelhoudersstructuur: 60 procent Nederlands en 40 procent Brits. Mede daardoor belandde logische partner Mobil bij Exxon. Anno 2015 is Shell echter juridisch gezien een volledig Brits bedrijf. Net als toen speelt de lage olieprijs verscheidene oliebedrijven stevig parten. Die hebben het water aan de lippen, doordat ze investeerden in dure projecten voor schalie- of diepzeeolie. Om rendabel te zijn, hebben ze een fors hogere olieprijs nodig dan het huidige geschommel tussen 40 en 60 dollar per vat. LUC HUYSMANS