Rudi Braes (44) wordt vanaf 1 juli de managing partner van Ernst & Young. "Een kantoor als het onze zeilt mee op de golven van de conjunctuur", zegt de Antwerpenaar in een exclusief gesprek. "Mijn belangrijkste opdracht bestaat er dus in dat schip wendbaar te houden. Mijn ambitie: de grootste adviesverlener worden op de Belgische bedrijfsmarkt."
...

Rudi Braes (44) wordt vanaf 1 juli de managing partner van Ernst & Young. "Een kantoor als het onze zeilt mee op de golven van de conjunctuur", zegt de Antwerpenaar in een exclusief gesprek. "Mijn belangrijkste opdracht bestaat er dus in dat schip wendbaar te houden. Mijn ambitie: de grootste adviesverlener worden op de Belgische bedrijfsmarkt." Zijn voorganger Gust Herrewijn koos er zelf voor bij Ernst & Young EMEIA actief te blijven. In deze bundeling van de kantoren van 90 staten in Europa, het Midden-Oosten, India en Afrika wordt hij verantwoordelijk voor het partnermanagement. "Hij vond dat er vernieuwing moest komen en koos er expliciet voor om niet in België te blijven", legt Braes uit. Ernst & Young staat met 101,5 miljoen omzet in België aan de top als auditor. Het is nummer twee in fiscaal advies (51 miljoen) en wat zwakker als algemeen adviseur (43 miljoen). Er werken 1314 personen. RUDI BRAES. "In welke niches, hangt veel af van de economische situatie en het Barnier - Rapport. Dat zal in het najaar Europese regels opleggen over de manier waarop bedrijfsrevisoren zich organiseren. Wij hebben een maatschappelijke functie als bedrijfsrevisoren, dus dat debat is normaal. "Inspelen op nieuwe tendensen is de sleutelfactor van succes. In volle crisis zijn we erin geslaagd in twee jaar met 5,5 procent te groeien door onze focus te richten op minder klassieke diensten. Zo werkten we vaak mee aan carve outs, het beheer van werkkapitaal en het bijstellen van cashflows. In 2010 was er wel een omzetdaling, maar dat had vooral te maken met het vertrek van Jan Verhoeye (die in 2008 was overgestapt met De Deyne Verhoeye Accountants en bedrijfsrevisoren, nvdr). "Ik verwacht vooral groei in de adviestak en de fiscaliteit. Minder in de mature auditmarkt. Toch moeten we onze troeven beter uitspelen. In de Big Four is sinds de interne fusie van onze kantoren in EMEIA niemand zo globaal georganiseerd als wij. Daarom kozen Siemens, Fiat en ENI ons recentelijk als world wide auditor. Dat moeten we nog beter communiceren, ook naar mogelijke Belgische cliënten." BRAES. "Wij waren strikter dan wie ook in ons corporategovernancemodel. Al in 2000 verkochten we E&Y Consulting aan Capgemini. Een jaar later ging onze hr-Services (onder meer De Witte & Morel) naar TMP Worldwide. De afdeling actuariaat werd in 2004 overgenomen door Lane Clark & Peacock. "De tijd voor Enron, toen de Big Four alles mochten doen en zo veel mogelijk, is voorbij. In heel wat Europese lidstaten werden na Enron en andere schandalen regels ingevoerd die de combinatie audit en consultancy regelden. In België geldt de one to one-regel: het adviesgedeelte in de omzet van een bedrijf mag niet hoger zijn dan de fees die we als bedrijfsrevisor ontvangen, zonder de uitdrukkelijke goedkeuring van het auditcomité. Met het Rapport-Barnier komt er een harmonisering. Een goede zaak voor Europese spelers, zoals wij. Ik heb de indruk dat de Belgische regels alvast niet strenger zullen worden. BRAES. "Je moet de competenties in een groot huis als het onze kunnen behouden. Enerzijds moeten we onze bedrijfsrevisoren - mensen met een zeer specifieke knowhow - een heel jaar lang aan het werk houden. Het is ook nuttig voor klanten als de fiscale tak en de bedrijfsrevisor van elkaar leren. Een auditor moet intern een beroep kunnen doen op topfiscalisten die financiële constructies door en door begrijpen. En een fiscalist kan beter de regels inschatten als hij dat kan checken bij een specialist in boekhouding." BRAES. "Niet echt. Zonder Nederland hadden we ook een juridische partner gezocht. De samenwerking met HVG staat nog in de kinderschoenen. Ze is er gekomen omdat we ons multidisciplinair willen positioneren. En juridische dienstverlening en verdediging is een van de diensten die we ook willen verstrekken omdat die perfect past naast onze andere takken. De samenwerking met Nederland heeft trouwens amper commerciële gevolgen." BRAES. "Neen. Het eerste beslissingsniveau van onze organisatie bevindt zich op het niveau van EMEIA. Dat bepaalt de strategie. De uitvoering gebeurt in de landen zelf. Een organisatie van 7 tot 8000 personen bleek het gewenste niveau voor het backoffice, voor het IT-, financiële en personeelsbeleid. Zo'n tussenpoot als België-Nederland werd gecreëerd in heel wat subregio's. Het heeft weinig invloed op onze dagelijkse activiteiten. BRAES. "Geert en ik kennen elkaar al jaren zeer goed (Ernst & Young Antwerpen en Noels' bedrijf delen het kantoor, nvdr). Hij zal dus wel weten wat hij zegt. Ik beschouw het als een compliment. Organisaties als de onze zijn zeer complex. De leider moet bruggen bouwen tussen de departementen en dat kan alleen met de nodige menselijke en diplomatische vaardigheden. Ik werk met energieke en enthousiaste medewerkers en soms moeten er knopen worden doorgehakt. Dat kan alleen met een voldoende draagvlak." BRAES. "Wie heeft u dat ingefluisterd? Wat een eer! Schrijf dat zeker neer. Neen, ik ben een bescheiden man met talent in een complexe omgeving." BRAES. "De redding van Mechelen was vooral het werk van Mark Uytterhoeven en duizenden supporters. En Johan Willemen, voorzitter van de interim-werkgroep, heeft veel moed gehad om kort na het ontslag van Willy Van den Wijngaert de vereffening voor te stellen." BRAES. "Zeker niet. Er was geen alternatief. Het was volgens mij een correcte operatie, noodzakelijk om onmiddellijk door te kunnen gaan en te vermijden dat de club mee onder zou gaan met de schulden. Nadien heeft het enthousiasme KV Mechelen gebracht tot wat het vandaag is. Uiteraard ben ik nu een echte fan. Hoewel ik volgens Mark nog altijd geen echte Mechelaar bent." BRAES. "Bourlon en Geert Noels fietsen in een groepje dat te snel is voor mij. Voorlopig toch." HANS BROCKMANS"De tijd van voor Enron, toen de Big Four alles mochten doen en zo veel mogelijk, is voorbij"