Wie niet groot is, moet slim zijn
...

Wie niet groot is, moet slim zijnHet gaat de laatste tijd niet goed met de Duitse economie. Berichten over het nakende verscheiden van het Duitse sociaal-economisch model, ook wel Rijnlands model geheten, lijken echter overdreven. Zo toonde professor H.W. de Jong, de nestor van de Nederlandse industriële economie, onlangs nog aan (in de Economisch-Statistische Berichten van 13 maart) dat ondernemingen die volgens het Rijnlands model functioneren, gemiddeld beter presteren dan degene die het meer flexibele Angelsaksisch model aanhangen. Ook in de Angelsaksische managementliteratuur worden steeds meer vragen gesteld over tekortschietende loyaliteit en sociale cohesie bij bovenmatige externe flexibilisering. MARKTBEZITTERS.Een bijzondere bijdrage tot het debat vormt het recente boek Die heimlichen Gewinner van Hermann Simon, organisatie-adviseur en gasthoogleraar aan de London Business School. Het boek gaat over de honderden Duitse middelgrote ondernemingen die marktleider zijn in hun nichemarkt. De meeste zijn onbekend voor buitenstaanders, en koesteren die onbekendheid : zo trekt hun succes niet te veel mogelijke concurrenten. In Duitsland alleen heeft Simon niet minder dan 500 dergelijke ondernemingen geïdentificeerd ; daarbuiten noemt hij er nog een 50-tal. Van die Duitse marktleiders werden er 222 aan een uitgebreid onderzoek onderworpen. Gemiddeld tellen deze ondernemingen 735 werknemers en hebben ze een wereldmarktaandeel van 30 %. Een aantal "super-nichespelers" haalt zelfs 90 tot 100 %. Wie had ooit gedacht dat er een aparte markt bestaat voor museumvitrines ( Hahn : 40 % aandeel) of voor gietmachines voor lippenstift ( Weckerle : 70 %) ? Met 37 % van de onderzochte ondernemingen is de machine-industrie het sterkst vertegenwoordigd, maar als tweede sector scoren de "overigen", de restcategorie dus. Dit geeft aan dat veel van deze ondernemingen hun eigen markt hebben "uitgevonden" en mede daardoor "marktbezitters" zijn geworden. Hun kracht ligt vooral in hun "psychologisch" marktleiderschap : ze verdedigen hun markt niet defensief, maar blijven offensief en innovatief de regels van hun markt bepalen. RIJNLANDERS.Zijn dergelijke smalle-focusstrategieën niet erg kwetsbaar ? Onbedreigd is de positie van deze bedrijven natuurlijk nooit, maar ze blijven waakzaam en meestal gaat het ze goed. Ze slagen erin zelf hun eigen scherpste criticus te blijven, wat nog maar eens bewijst dat succes niet noodzakelijk moet leiden tot verslapte aandacht. De betere bedrijven hebben heus geen crisis nodig om weer in staat te zijn tot nieuwe initiatieven. In de voorbije recessie zijn ze doorgaans blijven groeien en bovendien zijn ze meer dan gemiddeld rendabel.Overigens realiseren deze ondernemingen geen superwinsten : hun voornaamste doelstelling is het marktleiderschap op de langere termijn, en daar zetten ze alles op. Ze investeren bijvoorbeeld veel in de scholing van hun werknemers en het benutten van die kennis. Als middelgrote ondernemingen, die bovendien iets meer gevestigd zijn in landelijke gebieden, zijn ze flexibeler dan hun grote broers. Terzelfder tijd zijn het echte Rijnlanders : ze nemen hun sociale verantwoordelijkheid ernstig, zowel intern als ten aanzien van de ruimere omgeving. EIGEN KRACHT.Die heimlichen Gewinner laat zich lezen als een samenvatting van bewezen best practice op het vlak van management. Hermann Simon legt voortdurend de link met de theorieën van bijvoorbeeld Porter, Mintzberg, Hamel en Prahalad, Collins en Porras. Simon ziet de "reuzendwergen" ook als een goede illustratie van de visionaire ondernemingen, waarover Collins en Porras in 1994 publiceerden. Ze houden strak, bijna autoritair vast aan hun identiteit en hun "kernwaarden", maar ze functioneren zeer participatief waar het de operationalisering betreft. Een deel van hun concurrentiekracht hangt ook samen met wat tegenwoordig clusterfactoren genoemd worden : sterke rivaliteit met een binnenlandse concurrent, soms uit de nabije omgeving ; veeleisende afnemers ; technologische schaaleffecten met nichespelers uit verwante markten. Tegelijkertijd echter vertrouwen de heimlichen Gewinner meer op eigen kracht en minder op strategische allianties dan tegenwoordig de mode is. Hetgene waar ze echt goed in moeten zijn, houden ze in eigen hand. Gemiddeld produceren ze dan ook 50 % van de waarde van hun producten. Ze staan ook erg kritisch tegenover externe groei. Meestal weten ze de verleiding te weerstaan om snel te groeien via overnames op andere terreinen. Op al deze punten kunnen ze het dus goed vinden met Michael Porter, nog steeds de leidende auteur in het strategisch management. En Hamel en Prahalad kunnen niet anders dan sympathiseren met ondernemingen die op een dergelijke creatieve wijze nieuwe markten hebben uitgevonden en nieuwe spelregels gecreëerd. SLIM CONCURREREN.Al zijn de reuzendwergen dan wel echte Rijnlanders, Simon is ervan overtuigd dat hun aanpak overeenstemt met wat ook in de Angelsaksische literatuur steeds meer geldt als best practice. De 50 soortgelijke ondernemingen die hij opspoorde in andere landen (géén in België, één in Luxemburg) werken volgens hem grosso modo met dezelfde principes. Kleine, maar ook grote ondernemingen kunnen veel leren van de reuzendwergen, omdat in de opkomende kenniseconomie de opdracht steeds meer dezelfde is : slim concurreren door ergens heel goed in te zijn en dat strategisch goed weten uit te buiten. Verschillende grotere concerns, zoals ABB en General Electric, zien zichzelf dan ook als een collectie van dergelijke niche-spelers. Ook onder de door Simon onderzochte ondernemingen bevinden zich dochters van grote concerns, maar daarbinnen genieten ze een maximale autonomie. Het concurrentievoordeel van deze ondernemingen ligt ook minder in de kosten (waar ze acceptabel functioneren, maar zeker niet excelleren) dan in hun relatie met de klanten en in de combinatie van technische kwaliteit met moeilijker te kopiëren "softe" elementen zoals organisatiekracht en leervermogen. U zult er nog meer over horen.DANY JACOBS Dr. Dany Jacobs is werkzaam bij het Studiecentrum voor Technologie en Beleid van de Nederlandse Organisatie voor toegepast natuurwetenschappelijk onderzoek TNO.