© Harvard Business Review/New York Times Syndicat
...

© Harvard Business Review/New York Times SyndicatOndanks de gebeurtenissen van de afgelopen tien jaar heeft Prada het goed gedaan, terwijl veel andere modehuizen moeite hadden om te overleven. Nog opmerkelijker is misschien dat we onze onafhankelijkheid konden behouden in een markt die steeds meer gedomineerd wordt door luxeconglomeraten. Het verschil zit volgens mij in onze bedrijfscultuur. Als er al een recept bestaat voor het succes van Prada, dan heeft het met zijn principes te maken. Die zijn in mijn ogen universeel en kunnen door iedereen met succes worden toegepast. Bij Prada hebben we geen geheimen. In veel bedrijven hebben managers er een hekel aan als hun medewerkers met collega's uit andere afdelingen praten. Ze willen de controle behouden, en dat doen ze vaak door hun kennis voor zich te houden en de communicatie te beperken. Uiteraard moet je mensen de controle laten behouden over wat ze doen. Goede designers moeten baas zijn over hun ontwerpen, zodat hun ideeën niet verknoeid worden. Goede managers mogen achteraf niet worden bekritiseerd, anders wil niemand nog beslissingen nemen. Maar die controle mag geen hindernis vormen voor het delen van informatie met anderen. In een cultuur die openheid nastreeft, hebben managers eigenlijk meer controle dan in een cultuur die controle nastreeft. Door de openheid tussen onze afdelingen kan Prada zeer snel inspelen op de veranderende smaak van de markt. Mensen aan de designzijde praten vaak met mensen aan de commerciële kant. Daarom kunnen we zo vlug werken. Tientallen jaren geleden beschouwden modehuizen Rusland, India, de Golfstaten of China niet als een belangrijke markt voor luxeproducten. Ze richtten zich voor hun groei op Europa, de Verenigde Staten en Japan. Wij begonnen in 1983 aan onze internationale expansie met boetieks in New York en Madrid, en daarna ook in Parijs, Londen en Tokio. In 1993 openden we een boetiek in Peking. Nu is het gemakkelijk te beweren dat de toekomst van de mode in grote opkomende landen als China en Rusland ligt. Maar in 1993 zag de wereld er nog helemaal anders uit. De gebeurtenissen op het Tiananmen-plein lagen nog vers in het geheugen. Hongkong zou in 1997 overgenomen worden door de communisten, en het was nog verre van zeker of China het Angelsaksische kapitalistische model zou aanvaarden. In 1991 kon Boris Jeltsin in Rusland een staatsgreep door communistische extremisten verijdelen. Het Westen leek een veel betere keuze: Europa bouwde tot ieders vreugde aan een monetaire unie, de Verenigde Staten kenden een periode van bloei als gevolg van de financiële liberalisering en het internet begon aan zijn opmars. Prada was natuurlijk niet het enige modehuis dat brood zag in het oosten. Ook Louis Vuitton, Armani, Gucci en andere Franse en Italiaanse modehuizen investeerden toen al in China. Wat bracht ons ertoe dat risico zo gretig te nemen? Dat heeft gedeeltelijk met onze Latijnse achtergrond te maken. Angelsaksen benaderen buitenlandse markten op een andere manier: ze exporteren veeleer hun eigen cultuur dan zich aan te passen aan de lokale. Ik denk dat ze bang zijn om bedrogen te worden, en dat speelt een rol als ze onderhandelen. Italianen en Fransen zijn minder bang om pakweg Chinezen hun vertrouwen te schenken. Wij hebben altijd in de Chinese financiële en juridische systemen geloofd. We hebben ook veel respect voor de knowhow van onze partners. Veel buitenlandse investeerders gedragen zich alsof zij beter dan de lokale mensen weten hoe je produceert en hoe je de zaken regelt. Maar de Chinezen zijn doorgaans goed opgeleid en competent. Ze willen niet neerbuigend behandeld worden. In onze business kom je nergens als je de sprong in het diepe niet waagt. Ik richt mijn blik nu naar Afrika, dat over tien of vijftien jaar een enorme markt zal zijn. Ik denk dat Afrikanen goed zullen reageren op onze aanpak. Ook zij hebben er genoeg van neerbuigend behandeld te worden. En is Afrika echt een grotere uitdaging dan Rusland in de jaren 1990? Het is een cliché, maar om het beste uit je medewerkers te halen, moet je hen met respect behandelen. Dat kan tot verrassende beslissingen leiden. Ooit vonden sommigen de Engelse arbeiders lui en nonchalant, maar ik zag in Engeland vooral vakmanschap en traditie. Dus kochten we Church's, een fabrikant van luxeschoenen. In Italië verklaarden ze me gek. Onze eerste uitdaging was een beslissing te nemen over de fabrieken. Church's had een fabriek met 600 personeelsleden in het centrum van Northampton. De beste zet leek naar een buitenwijk te verhuizen, waar we over meer ruimte zouden beschikken tegen een lagere kostprijs. Maar toen ik de fabriek bezocht, zag ik dat de werknemers hun leven hadden opgebouwd rond hun werkplaats. De meesten woonden vlakbij en gingen 's middags thuis eten. Als we zouden verhuizen, zouden ze dat uurtje thuis missen en boterhammen moeten meenemen naar het werk. De kwaliteit van hun leven zou erop achteruitgaan, zonder dat ze er iets voor in de plaats zouden krijgen. Dus lieten we de fabriek staan waar ze stond. Een juiste beslissing, zo bleek. Bijna alle hardwerkende en getalenteerde medewerkers bleven in dienst. Ze deden zo hard hun best dat de productiviteit steeg. Eén principe leerden we uit bittere ervaring: koop nooit een bedrijf waarin de stichtende ontwerper nog actief is. Designers verkopen een label alleen omdat ze geld nodig hebben. Ze hebben een diepe afkeer van wat zij beschouwen als commerciële bemoeienis, en ze beschermen hun rechten op de ontwerpen met hand en tand. Wij begingen die fout met de Jil Sander- en Helmut Lang-labels. In Praag en Milaan zijn heel wat straten in het centrum geplaveid met keien. Op hoge hakken lopen is daar moeilijk. Je zou dan ook denken dat onze boetieks in Praag en Milaan vooral platte schoenen verkopen. Dat is fout. De meeste damesschoenen die we daar verkopen, hebben hoge hakken. Luxegoederen worden duidelijk niet gekozen voor hun comfort. Omdat het bij luxe veeleer om het product gaat dan om de functie ervan, zijn kleine details - de touch and feel, de precieze look, het gevoel dat het oproept - echt belangrijk. Bij Prada verwachten we dat iedereen zich daarvan bewust is. We moeten ervoor zorgen dat alles wat we doen, van productie tot marketing, op de juiste manier gebeurt. Elk jaar verkopen we overal ter wereld duizenden producten. Dat vraagt enorme inspanningen in kwaliteitscontrole. We focussen ook op productidentiteit omdat we onze producten het liefst via onze eigen boetieks verdelen. Dat heeft de groei van Prada altijd gestimuleerd. We willen zelf de context creëren waarin mensen beslissen onze producten te kopen. We verkopen weliswaar een handvol producten via het internet, maar het is niet ons favoriete distributiekanaal. Het internet is uiteraard wel een krachtig communicatiekanaal, en we proberen actief om er meer uit te halen. Maar communicatie is iets anders dan distributie. PATRIZIO BERTELLILuxegoederen worden niet gekozen voor hun comfort. Omdat het bij luxe veeleer om het product gaat dan om de functie, zijn kleine details echt belangrijk