Kan corporate governance de wereld redden? Zoals de kunst dat niet kon ten tijde van Antwerpen '93, zo zal een deugdelijker bestuur de overheidsbedrijven, NMBS en Sabena op kop, niet op één slag gezond maken. Sommige kunnen misschien beter de boeken neerleggen. Nu nog de overheid daarvan overtuigen.
...

Kan corporate governance de wereld redden? Zoals de kunst dat niet kon ten tijde van Antwerpen '93, zo zal een deugdelijker bestuur de overheidsbedrijven, NMBS en Sabena op kop, niet op één slag gezond maken. Sommige kunnen misschien beter de boeken neerleggen. Nu nog de overheid daarvan overtuigen. Overheidsbedrijven vormen binnen de literatuur rond corporate governance een vreemde eend in de bijt. Ze moeten rekening houden met hun specifieke opdracht, ze hebben maar één aandeelhouder, de (meeste) bestuurders hebben een politieke kleur. Toch kunnen de verschillen met een gewoon bedrijf nooit groter zijn dan de gelijkenissen. De eerste regel van corporate governance is te waken over de rentabiliteit van het bedrijf. Een andere is transparantie.Lukt dat bij de overheidsbedrijven Sabena en NMBS? Het pleit voor de Sabena-bestuurders dat de aandacht voor corporate governance er meer ingeburgerd is dan bij het spoorbedrijf (zie blz. 14). Iedereen kan precies aflezen hoe het gesteld is met de financiële situatie van het bedrijf, iets waarnaar de meeste buitenstaanders het raden hebben bij de NMBS. Maar de luchtvaartmaatschappij is er de voorbije vijftig jaar welgeteld tweemaal in geslaagd winst te maken. Elke nieuwe kapitaalinjectie zou de laatste zijn. De governance was misschien wel meer corporate dan bij de NMBS, maar duidelijk niet voldoende.Bovendien rijst de vraag welke maatschappelijke opdracht Sabena nog heeft te vervullen. De tijd dat tewerkstelling daarbij hoorde, is gelukkig voorbij. En er is concurrentie op bijna alle bestemmingen, dus voor een verregaande verschraling van het vliegaanbod valt ook niet te vrezen. Zonder dan nog de vraag te stellen wat er van Sabena overblijft na het Blue Sky-besparingsplan, en de inlijving van bijna alle rendabele activiteiten door de Zwitsers. Dat is het grote verschil met de NMBS. De concurrentie op het spoor blijft voorlopig beperkt tot gerommel in de marge. Dat het KPMG-rapport aantoont dat de corporate governance-cultuur nog niet echt leeft bij de spoormaatschappij, is niet verwonderlijk. Jarenlang moest de nationale treinoperator ervoor zorgen dat de tewerkstelling bij belangrijke leveranciers als Acec en BN niet in het gedrang kon komen. Dat de NMBS de bestellingen niet nodig had, moest je er bijnemen. Dat zoiets kon, had alles te maken met de politieke partijen die hun mannetjes dropten in de raad van bestuur. Heeft gedelegeerd bestuurder Etienne Schouppe veel macht? Natuurlijk. Maar hij kreeg die vooral door de zwakte van de andere bestuurders. Die wilden invloed in investeringsdossiers en geen visie op mobiliteit ontwikkelen. Met strategische dossiers kan je geen stemmen winnen, door geld te pompen in de eigen regio wel. Het ontbreken van onafhankelijke bestuurders die met hun vuist op tafel durfden te kloppen, heeft de staat miljarden gekost. Dat in de hervorming sprake is van minstens twee onafhankelijke bestuurders, is dus toe te juichen. Maar een nieuwe raad van bestuur benoemen omdat de bestaande niet de visie volgt van de bevoegde minister, staat mijlenver van corporate governance. Het beperkt de langetermijnvisie van elke toekomstige bestuurder tot de volgende verkiezingen.luc huysmans