In dit nummer van Trends presenteren we de 1000 snelste groeiers van de voorbije vijf jaar. De Trends Gazellen zijn intussen een traditie geworden en even traditioneel is onze bevraging in samenwerking met Ernst & Young Business Advisory Services. 75 % van de gazellen heeft een familiaal karakter waarbij de familie ten minste een substantieel belang in het aandeelhoudersschap aanhoudt. Allicht een van de opmerkelijkste bevindingen uit het onderzoek is dat slechts 30 % denkt aan een familiale opvolging voor het bedrijf. Voor deze generatie van ondernemers lijkt familiale opvolging geen conditio sine qua non meer. Een gezonde vas...

In dit nummer van Trends presenteren we de 1000 snelste groeiers van de voorbije vijf jaar. De Trends Gazellen zijn intussen een traditie geworden en even traditioneel is onze bevraging in samenwerking met Ernst & Young Business Advisory Services. 75 % van de gazellen heeft een familiaal karakter waarbij de familie ten minste een substantieel belang in het aandeelhoudersschap aanhoudt. Allicht een van de opmerkelijkste bevindingen uit het onderzoek is dat slechts 30 % denkt aan een familiale opvolging voor het bedrijf. Voor deze generatie van ondernemers lijkt familiale opvolging geen conditio sine qua non meer. Een gezonde vaststelling die mee ondersteund wordt door de praktische bevindingen van Geert Vanderstappen en Karel Gielen (zie blz. 46). De twee gedelegeerd bestuurders van de investeringsholding Pentahold merken ook veel meer luciditeit bij familiale bedrijven om de opvolgingskwestie vanuit diverse standpunten te benaderen en er niet mordicus vanuit te gaan dat een familienaam per definitie betekent dat men de beste kaarten heeft voor de verdere ontwikkeling van het bedrijf. Die gezonde reflex is allicht ook mee ingegeven door het feit dat er rond familiebedrijven de jongste decennia een ganse industrie van consulenten is gegroeid. Het Instituut voor het Familiebedrijf bestaat inmiddels tien jaar. Het staat symbool voor de professionalisering van de begeleiding en het doorbreken van het familiale opvolgingstaboe. Een heersende perceptie is dat familiebedrijven het familiale karakter maar node opgeven. Internationaal georiënteerde bedrijven als Bekaert of InBev bewijzen nochtans dat een gedeeltelijk uit handen geven van het familiebedrijf, een hefboom bleek voor de groei van de onderneming. Omgekeerd bezweek bijvoorbeeld textielgroep Sofitex na jarenlange ruzies onder de telgen van de familie Devos. Rudolf Vanmoerkerke verkocht Sun International dan weer liever dan het te laten leiden door zijn zoon Mark. Een eeuwig litteken op de ziel van de jonge Vanmoerkerke. Deze twee voorbeelden geven aan hoezeer emoties en vertroebelde relaties het beslissingsproces bij familiebedrijven doorkruisen, met vaak desastreuze gevolgen voor het bedrijf en zijn mensen. Familiebedrijven vormen in ons land een uiterst belangrijke hoeksteen van het economisch weefsel. Het opvolgingsprobleem is een van dé unieke vraagstukken waar deze bedrijven - vroeg of laat - mee worden geconfronteerd. De keuze zou (mee) moeten worden bepaald door het antwoord op een in wezen simpel vraagstuk: wat is de beste optie voor het bedrijf? Is dat een familiale opvolging, dan is dat uitstekend. Maar als blijkt dat een extern management, of een - gehele of gedeeltelijke - verkoop de toekomst van het bedrijf het beste kan vrijwaren, dan zou een ondernemer deze optie moeten lichten. Maar waar de ratio dit debat moet leiden, blijkt dat emoties vaak aan de haal gaan met deze doorgaans nuchtere geesten, die ondernemers plegen te zijn. Een boutade zou kunnen zijn dat familiebedrijven te belangrijk zijn voor onze economie om ze louter aan de familie over te laten. De juiste persoon op de juiste plaats, zou de enige correcte conclusie mogen zijn. Door Lieven Desmet