Eddy Schuermans had een carrière van dertig jaar in financiële en IT-auditing en -consulting achter de rug, toen hij in 2010 mee Ceonav oprichtte. De onderneming ontwikkelde het softwareplatform Ceops, dat bedrijven kon helpen om strategisch wendbaarder en innovatiever te worden. Daarnaast boden de oprichters adviesverlening aan hun klanten aan. "We leven in een complexe, volatiele wereld, waar bedrijven zich voortdurend moeten aanpassen", zegt Schuermans. "Bedrijven moeten niet alleen steeds sneller nieuwe producten ontwikkelen, ze moeten o...

Eddy Schuermans had een carrière van dertig jaar in financiële en IT-auditing en -consulting achter de rug, toen hij in 2010 mee Ceonav oprichtte. De onderneming ontwikkelde het softwareplatform Ceops, dat bedrijven kon helpen om strategisch wendbaarder en innovatiever te worden. Daarnaast boden de oprichters adviesverlening aan hun klanten aan. "We leven in een complexe, volatiele wereld, waar bedrijven zich voortdurend moeten aanpassen", zegt Schuermans. "Bedrijven moeten niet alleen steeds sneller nieuwe producten ontwikkelen, ze moeten ook veel vaker dan vroeger hun hele businessmodel bijsturen." Drie jaar lang stopte Ceonav tijd en geld in de ontwikkeling van het platform, maar in augustus kwam het tot de vaststelling dat de klanten niet toehapten. De markt was er niet klaar voor. Ceonav had, in samenwerking met de onafhankelijke onderzoeksinstelling iMinds, een marktonderzoek gedaan door een tiental bedrijven te bezoeken (zie kader Vijf tips voor een geslaagde start). Daar stelde het vast dat er vraag was naar zijn diensten. Maar toen puntje bij paaltje kwam, kochten die bedrijven Ceops toch niet aan. "We zetten ons softwareproject nu even on hold en verleggen de focus naar het begeleiden van bedrijven. Wat we doen, staat nog niet hoog genoeg op de agenda van het management", zegt Schuermans. De kloof tussen woorden en daden is volgens hem in België groter dan in een land als de Verenigde Staten. "Managers weten bij ons waar ze strategisch naartoe moeten, maar ze koppelen die inzichten niet aan hun dagelijkse operationele activiteiten. In de Verenigde Staten heb je wel bedrijven die actief zijn in die grijze zone tussen strategie en uitvoering." "We hebben de softwarebusiness onderschat", zegt Schuermans. "We hadden te veel ambitie en te weinig kapitaal. In software moet je constant vernieuwen en investeren. Bedrijven erkennen het unieke karakter van ons platform, maar zien het toch te veel als een bijkomende last. Als je zo'n platform maakt, moet je dus een heel goede gebruikservaring kunnen aanbieden, en dat is een vak apart." "We zijn niet failliet, maar een groot deel van ons kapitaal is wel verbrand. We hebben onze burn rate wel beperkt door niemand in dienst te nemen; ook ik word niet betaald. Via consulting en wellicht via operationele partners wil ik geld in het bedrijf brengen en een turnaround realiseren." "We hebben te lang gewacht om onze baby te laten zien. Een klassieke fout. Het staat in alle handboeken dat je snel naar de markt moet om je concept te toetsen, en dat je niet het perfecte product hoeft te hebben voordat je ermee naar de klant stapt. Ik vermoed dat het deels door onze opvoeding komt: we zijn bang om iets te laten zien dat nog niet af is." BENNY DEBRUYNE