Tot vorig jaar speelde hij grashockey bij de Royal Saint-Georges Hockey Club in Kortrijk. Sinds zijn zestiende. Drieënveertig jaar lang. Twintig in de eerste ploeg, de laatste tien bij de veteranen. Het tekent de baas van Siemens België en Luxemburg, Francis Verheughe. Tweeendertig jaar dienst. Ruim elf jaar in de topjob. Een monument van stabiliteit in een groep die koortsachtig verandert. Die tweespalt zit in zijn karakter, vertelt hij in een Gents-West-Vlaams accent, dat ook zijn tweetalige opvoeding verraadt. Houden van het ene en tegelijk van de tegenpool. Werken in een industriereus, maar zot zijn van de natuur. Zijn halve leven spenderen in Brussel, maar een buitenmens blijven in Kluisbergen, de streek van zijn vrouw, waar hij schapen, paarden en honden houdt. Een winnaar zijn, maar tegelijk een ellenlange reeks afslankingen doorvoeren.
...

Tot vorig jaar speelde hij grashockey bij de Royal Saint-Georges Hockey Club in Kortrijk. Sinds zijn zestiende. Drieënveertig jaar lang. Twintig in de eerste ploeg, de laatste tien bij de veteranen. Het tekent de baas van Siemens België en Luxemburg, Francis Verheughe. Tweeendertig jaar dienst. Ruim elf jaar in de topjob. Een monument van stabiliteit in een groep die koortsachtig verandert. Die tweespalt zit in zijn karakter, vertelt hij in een Gents-West-Vlaams accent, dat ook zijn tweetalige opvoeding verraadt. Houden van het ene en tegelijk van de tegenpool. Werken in een industriereus, maar zot zijn van de natuur. Zijn halve leven spenderen in Brussel, maar een buitenmens blijven in Kluisbergen, de streek van zijn vrouw, waar hij schapen, paarden en honden houdt. Een winnaar zijn, maar tegelijk een ellenlange reeks afslankingen doorvoeren. Een CEO met vele petjes. Voorzitter van Agoria, bestuurder bij het VBO, een zetel in het uitvoerend comité van Beci (de fusie van de Kamer van Koophandel en het Verbond van Ondernemingen in Brussel), lid van de Vlaamse bedrijfsleidersclub De Warande - maar ook ondertekenaar van het antiseparatistische B-Plusmanifest van Rudy Aernoudt. De spargroene campus van Siemens in Anderlecht ademt ambitie. Maar binnenin is Siemens gekrompen. De telecomdivisie - ooit 40 % van de Belgische omzet - is afgestoten. Bedrijfstelefonie vertrekt per 1 oktober. Van 5 à 6000 medewerkers vijf jaar geleden, gaat Siemens naar ongeveer 2000. Francis Verheughe is nog een van de weinigen met een eigen kantoor. De meeste personeelsleden rijden 's ochtends hun trolley naar een werkplek. Ook een revolutie die Verheughe heeft doorgedrukt. Op de dag van het interview wordt hij zestig. Hij ruimt baan voor jonger bloed, een beslissing die jaren geleden is genomen. "Sommigen hebben schrik van het pensioen. Ik niet. Ik heb er geen nood aan om in een bedrijf te blijven werken tot aan mijn dood." Is het een signaal dat hij juist nu vertrekt? Nu de CEO van de Siemensgroep, de Oostenrijker Peter Löscher, de rol van de zowat 190 landenorganisaties op de helling zet of herdefinieert? FRANCIS VERHEUGHE (SIEMENS BELUX): "De basisrol van de 'lokale' CEO is in die elf jaar nauwelijks veranderd. Je bent hier echt de baas. Ik heb nooit het gevoel gehad dat ik gewoon moest uitvoeren wat men in het hoofdkwartier zei. De verkoop van de telecomafdeling was een beslissing op wereldniveau. Maar de discussies over haar heroriëntatie hier hebben wij voor 100 %, of pak 95 %, gestuurd." VERHEUGHE. "Laat me uitleggen wat Peter Löscher wil. Siemens heeft zich 150 jaar bezig gehouden met zijn métier de base van bij de oorsprong: elektriciteit, telegrafie, elektronica, motoren, noem maar op. Ik zou bijna zeggen tot elke prijs. Zoals een bierbrouwer zegt: 'als ik stop met bier brouwen, dan verlies ik mijn roots'. Nu heeft Löscher drie groeipolen gekozen: industrie, energie en gezondheidszorg. Los daarvan is er voor hem niets 'strategisch' als het niet een aantal rentabiliteitscriteria haalt. "De tweede verandering is meer fundamenteel. Siemens heeft 150 jaar zijn business land per land georganiseerd. Nu komen er twintig regio's en gaan we de zaken op grotere schaal aanpakken. Zo wil Peter Löscher de kosten met 1,2 miljard euro drukken. "Is er dus een evolutie in de rol van de CEO? Ja, intern. We gaan veel meer zaken bundelen met bijvoorbeeld Frankrijk, Spanje of Portugal. We gaan competentiecentra bouwen. Voor de markt verandert er niks. Niemand anders zal hier op het Belgische territorium komen om met klanten te spreken. "Boet je in? Ja, intern. Is dat zeer belangrijk? In een internationaal bedrijf vind ik het logisch dat we kijken wat we op een breder vlak kunnen doen, eerder dan 190 keer het warm water uit te vinden." VERHEUGHE. "De nieuwe organisatie is een klein jaar geleden bekendgemaakt. De clusterbaas was mijn Spaanse collega. Voorts waren er geen papieren om ons te vertellen wie, wat en hoe. Dat is niet vanzelfsprekend in een Duits bedrijf. We weten welke doelstellingen we moeten halen, maar we hebben de vrijheid om uit te maken hoe we het doen. "In een eerste fase stellen we een plan op om de supportfuncties kostengunstiger te maken. Zaken als personeelsbeleid, communicatie, financiën, vastgoed, logistiek, wetten, belastingen, rapportering, technische ondersteuning, standaardisering van offertes. Alles wat niet bij de klant is. Dat kan een effect hebben in België. Maar beperkt. We schatten de impact voor de volgende twee boekjaren op 25 tot 40 arbeidsplaatsen. Twee à drie jaar geleden hadden we in België al een plan opgesteld om onze kosten met 30 % te verminderen in vier jaar. Wij hebben dat stelselmatig uitgevoerd. Dat is nu een voordeel, want intern is men nu aan het benchmarken. "Wat we nog niet weten, is wie zich op clusterniveau met welke functies zal bezighouden. Vijftien werkgroepen bekijken die activiteiten. Het criterium moet competentie en efficiëntie zijn. Vier van die vijftien worden geleid door een Belg. Dat is een erkenning dat we het niet zo slecht doen." VERHEUGHE. "Natuurlijk niet. Maar er is nog niet bepaald hoe we dat organiseren: centraal of niet. Gelukkig kun je met de technologie van vandaag veel meer doen in een gedecentraliseerd model. Je kunt gemakkelijk een baas aanstellen voor de informatica van zeven landen, zonder dat al zijn mensen in Frankrijk of Spanje zitten. "Alleen voor zeer arbeidsintensieve functies die weinig zeer specifieke competenties vragen, trekken we aan het kortste eind. Daar is de kostprijs decisief. De vraag is of Siemens dat zelf blijft doen of uitbesteedt. Maar van dat soort jobs hebben we er al lang niet veel meer. "Belangrijk nu is dat we mensen anders leren denken. Iedereen is gewoon in een bepaalde structuur te werken, met een baas en zus en zo. Je mag de onrust van het management niet onderschatten. Als de manager koud begint te zweten, vraagt heel de organisatie zich af wat er op hen afkomt. Als het management het anders aanpakt en wijst op internationale jobopportuniteiten, dan krijgen we een ander verhaal." VERHEUGHE. "Een bedrijf dat een fundamentele wijziging doormaakt, komt daar niet op hetzelfde niveau uit, maar beter of slechter. Om er goed door te komen, moet je nieuwe mensen hebben of mensen die anders denken, die de uitdaging positief opnemen en niet vanuit hun geschiedenis een gevecht leveren om er met hun persoonlijke doelstellingen beter uit te komen. Wie niet nieuw denkt, moet je vervangen. "Statistisch gezien, ben ik daar slecht geplaatst. Ik denk niet dat ik uitzonderlijk statisch ben, maar ik heb ook mijn dertig jaar. Het gevaar zit erin." VERHEUGHE. "Iemand die enorm extern gericht is. Dat is ook de rol van een CEO. Je moet zorgen dat de mechaniek van je bedrijf goed functioneert, maar hoofdzakelijk dat je business goed draait. Je moet de markt, neen, je klanten kennen. Veel buiten komen. Er zijn genoeg redenen om dat niet te doen. Interne problemen zijn er meestal bij de vleet. Ik heb er altijd voor gezorgd dat ik veel buiten kwam." VERHEUGHE. " What's in a name? Telecom deed hoofdzakelijk ontwikkeling en engineering, maar dat heette onderzoek - goed voor 800 mensen. Vandaag hebben we 400 mensen in de industriedivisie die óók ontwikkeling en engineering doen, maar dat is nooit 'onderzoek' genoemd. Dat gaan we veranderen. "Er was wel een fundamenteel verschil tussen die twee divisies. In de telecommunicatie legde het hoofdkwartier de opdrachten vast. Dat is een gevaar en een zwakte als er gesneden wordt. In de industriedivisie is ontwikkeling en engineering maar voor een klein deel centraal bepaald en voor een zeer groot stuk gedreven door onze klanten en de competentiecentra die we hebben opgebouwd. "Onderzoek is dé troef die je moet uitspelen als hogekostenland. We werven continu aan voor de ontwikkeling & engineering in de industrie - vandaag zoeken we meer dan vijftig ingenieurs. Bij de 400 ontwikkelaars moet minstens de helft bijkomen, om te beginnen." VERHEUGHE. "Zeer beperkt. Je kunt daar 10 à 20 % van je bestand mee opvullen. Wat we ook doen. Maar blijven die mensen hier? In onderzoek en ontwikkeling voor de industrie is continuïteit enorm belangrijk. Volgens mij moet je minimaal tien tot vijftien jaar in je activiteit blijven om echt top te zijn. Dus moet je een zekere stabiliteit hebben in je personeelsbestand." VERHEUGHE. "Water en export zijn troeven. Watertechnologie zijn pompen, leidingen leggen, meten. Dat is vandaag ongeveer 100 à 150 miljoen euro omzet per jaar voor ons. Maar wij zouden dat nooit hebben gekund zonder onze export naar Afrika. Wij zijn daar gestart met telecom, een business die tot nagenoeg 300 miljoen omzet per jaar is gegroeid. Water was veel beperkter. We gebruikten de footprint van de telecom om er al onze andere activiteiten aan vast te hangen: water, renovatie van fabrieken, energie, medische techniek. De Delcrederedienst en al de exportdiensten in België hebben daar een belangrijke rol gespeeld. Toen telecom wegviel, hebben we een nieuw elan gegeven aan onze exportbusiness in Afrika en hebben we de verantwoordelijkheid van regionaal hoofdkwartier voor West- en Centraal-Afrika verworven voor al onze activiteitsgebieden." Als het hoofdkwartier Afrika niet op de wip zet, hebben we het potentieel om er binnen drie tot vier jaar weer 300 à 400 miljoen omzet te halen, evenveel als vroeger met telecom. "Siemens wil meer dan vroeger aan één land een basiscompetentie geven en dat land daarvoor aanwijzen als Stammhaus, als regionaal hoofdkwartier. Door competentie in België op te bouwen, kunnen we zo uitbreiden naar een veel grotere schaal. We moeten dan wél leren focussen. We zullen meedoen met sommige zaken, maar in de driving seat zitten voor een beperkt aantal technologieën of markten. Dat is de goede manier van werken. De Belgische markt is klein en stagneert. Dat is het grootste risico dat ons boven het hoofd hangt." VERHEUGHE. "Dat kan niet. Je leeft vanuit je cultureel verleden. Een stuk van wat je bent, komt van wat je was. Maar ik denk dat Löscher gelijk heeft om de doelstelling wat ambitieuzer te stellen. Pas als je de eerste wil zijn, haal je iets. Zoals Jack Welsh, de ex-topman van General Electric, zei: 'we are the best'. Ik ben voorzitter van de Belgian Sports Technology Club, zelf een sportman en heb veel contacten met het Belgisch Olympisch en Interfederaal Comité. Het verrast me dat de Belgische sport zo weinig ambitie heeft. Ik hoor dikwijls dat wij 'boven het gemiddelde' zitten. En dan? Waarom zou de middelmaat goed genoeg zijn? Ik ken zeer goed Justine Henin en een beetje Tia Hellebaut. Die zijn niet tevreden met de goede middelmaat." VERHEUGHE. "Je ziet mijn frustratie. Indien we beter hadden geanticipeerd op de evolutie in de telecom, hadden we zo'n problemen niet gehad. Ik, en velen met mij, heb dat niet zien aankomen. Ik geef dat gerust toe. Plots zakt die wereld in elkaar, daalt de vraag, komen nieuwe spelers op de markt. "Als je altijd goed anticipeert, moet je een minimum aan herstructureringen doen. Maar wat is de praktijk? Als je je richt naar pessimistische vooruitzichten, duw je jezelf in een neergaand scenario. Want als je branche dan toch goed evolueert, dan heb je niet tijdig de resources en de competenties. Je doet dus investeringen doen, die misschien voorzichtig zijn, maar toch de mogelijkheid geven om actief te zijn. En het zijn meestal wereldwijde evoluties, zoals in de telecom, die dat scenario onderuit halen. Huawei en ZTE zijn vandaag wereldspelers. Vijftien jaar geleden had niemand er van gehoord. "Maar het klopt dat onze resultaten eigenlijk goed zijn. Dat is het moeilijkste. Als je vooruitziend bent, weet je dat in 2009 en 2010 de conjunctuur zal zakken, dat de steile klim van de export geremd zal worden, dat de druk op de markt en de prijs zal toenemen. Bedrijven met een veel betere prijsstructuur zullen je aanvallen. Dus moet je de kosten zoveel mogelijk onder controle houden en de competenties van je mensen aanpassen. Op het hoogtepunt van de conjunctuur moet je veranderen. Ook al roepen je mensen dat het goed gaat en dat ze sowieso al te veel werk hebben. Om iemand om te scholen, heb je minimaal twee jaar nodig. Vijf jaar in zeer gespecialiseerde functies. Dus je moet twee tot vijf jaar vooruitkijken om de kwaliteit te hebben die je laat concurreren met de goedkope landen. Er is alleen een theoretische tegenspraak tussen herstructurering en goede resultaten. Als je niet tijdig herstructureert, kun je erop rekenen dat het echt slecht zal gaan." VERHEUGHE. "In het begin vroegen ze me of België een soort Kosovo ging worden. Dat was maar half voor de grap. Ze vroegen zich echt af of het hier zou ontploffen. "Ik ben geen politicus. Ik denk dat we een puur industriële logica moeten opbouwen. En die is altijd dezelfde: waar heb je troeven, waar handicaps, hoe kan je je troeven uitbreiden en hoe kunnen de ondersteunende elementen je daarbij helpen. Hoe je dat organiseert, moet daarvan een afgeleide zijn. Niet omgekeerd: je eerst organiseren en dan beginnen te kijken wat je gaat doen. "Het gebrek aan focus van de politiek op de thema's van de bedrijfswereld verwondert me. Politici zijn kortetermijngedreven. Wij hebben ongeveer ieder jaar verkiezingen. Sociaaleconomische dossiers hebben zelden een kortetermijneffect en je kunt er politiek niet mee scoren. Toen VW Vorst zijn problemen aankondigde, zat plots de hele regering daar. Hebben ze VW Vorst gered? I doubt it. DHL? Ook niet. "Als je niet anticipeert, kom je te laat. Dan heb je een probleem. Je kunt daar dan pleisters op plakken, dat zo goed mogelijk opvangen, sociaal en zo, maar het oplossen kun je niet. "We hebben meer mensen nodig in de politiek die discreet een aantal dossiers opvolgen: waar gaat onze economie naartoe, waar moeten we investeren, waarop focussen? We hebben troeven, maar ook minpunten. We zijn een hogekostenland en we hebben het probleem van de juridische onzekerheid, dat we onderschatten. Amerikanen of Duitsers willen zekerheid. In België moet je dan dikwijls antwoorden: geen 100 %." VERHEUGHE. "Heel wat Belgische maatregelen lopen internationaal verloren. Maar de notionele intrest is internationaal bekend, wordt geapprecieerd en we moeten daarop voortwerken. Ieder bedrijf moet daar achter staan. Nu kunnen we met ons kapitaal doen wat we het best vinden. "Maar de internationale marketing van dat thema is een belangrijk punt. De beslissing over de notionele intrest was nauwelijks genomen of er waren al politici die zich afvroegen of we hem niet beter zouden schrappen. Zijn we dan masochisten? "Als de enige internationale marketing is wat we nu doen, namelijk lullen - sorry dat ik het zo zeg - over Brussel-Halle-Vilvoorde en regionale versus federale bevoegdheid... Buiten België interesseert dat geen kat in de industriële wereld. En binnen België ook niet, vrees ik." VERHEUGHE. "We hebben ze hier wéken gehad. Wij waren als een van de eerste aan de beurt omdat wij exporteren naar zogenaamde landen met een hoog corruptierisico. "Dus wordt iedereen ondervraagd, maar zoals in een politiekantoor. Genre: zolang u me niet overtuigt, stel ik u vragen waarin ik u verdenk dat u misschien niet rechtlijnig bent. Voor een aantal mensen was dat tamelijk traumatiserend. Ondertussen is het onderzoek bij ons voorbij. Maar ook dat is traumatiserend. Ze vertellen u niet wat de conclusie is. Ik denk dat we er goed uitkomen. Als er echt fundamentele thema's waren, zou er een juridische klacht zijn of een bericht van Siemens dat er een probleem is." VERHEUGHE. "Neen. Dan was ik hier al lang weg, dan had ik zelf mijn conclusies getrokken. Dat er pekelzondes zouden gebeurd zijn, dat gebeurt in iedere goede familie. Maar bij zware zaken, zou ik mijn verantwoordelijkheid genomen hebben. Maar tot nog toe heeft men mij niets gezegd." VERHEUGHE. "Vergelijk het met een familieleven. Je bent een koppel met vier kinderen, je voedt ze goed op en dan komt iemand vertellen dat een van je kinderen drugs dealt. Wat doe je dan? Kan je je reactie beperken tot die ene die in de fout is gegaan? Niet in een gezin en zeker niet in een firma. Dus maak je regels in de familie, ook voor de drie andere kinderen. 's Nachts niet meer uitgaan en zo. En plots zijn de drie andere kinderen het probleem, want zij zeggen: 'Minuutje, wij hebben niks misdaan, hé.' Terwijl jij ondertussen door de buren wordt aangesproken: wat is dat daar bij jullie? "We hebben onze benadering geconcentreerd op de topmanagers, die het gros van die problemen op hun nek nemen. We rekenen op hen om dat positief aan onze mensen uit te leggen. Waarom het moet. Daardoor hebben relatief weinig mensen gereageerd. Maar er zijn altijd emotionele reacties van wie vindt dat hij in een familie met rottigheid is terechtgekomen. Sommige mensen zijn daar gevoeliger aan, willen daar niet toe behoren. Ik versta dat. Ik zou geen dag blijven in een firma die corruptie normaal vindt. Ik heb ooit drie jaar in Algerije gewerkt, op een ogenblik dat je hoorde dat je in die landen zottigheden moest doen. Maar zo ben ik niet. Ik ben zo niet opgevoed. Ik heb daar ook business gedaan hoor. En af en toe niet." VERHEUGHE. "De eerste fase is afkicken. Je bent veertig jaar aan een stuk gedreven geweest door een strikte tijdsplanning. Ik ga een periode het ritme aanhouden, maar andere zaken doen. Ik heb in mijn leven enorm veel geluk gehad: vier gezonde kinderen, een goede baan, geen noemenswaardige problemen. Dan vind ik dat je wel iets aan de gemeenschap moet teruggeven. Dat heb ik al met mijn vrouw besproken. En voor zover mijn rug het toelaat, ga ik wat meer golfen. Als ik iets doe, wil ik het goed doen. In golf kun je, zelfs als je meer dan zestig bent, je handicap (nu een meer dan behoorlijke elf, nvdr) verbeteren. In hockey en tennis kan ik niets meer verbeteren." (T) Door Bruno Leijnse/Fotografie Jelle Vermeersch