“In een wereld die snel verandert, kan genoegzaamheid over het status-quo uitlopen op een ramp”, zegt Guido Kestens. Hij stond 40 jaar aan de top van het Vlaamse bedrijfsleven en kijkt naar de toekomst. Toch is hij geen onheilsprofeet. “Onderschat onze goed draaiende middelgrote ondernemingen niet.”
Vanuit zijn kantoor aan de Antwerpse Brouwersvliet kijkt Guido Kestens neer op de Schelde. Symbolischer kan het niet. Een uitzicht op een van de economische levensaders van Vlaanderen past bij een man die tientallen jaren getuige was van de groei van de Vlaamse welvaart.
Achttien jaar als bestuurder bij VEV-VOKA, bijna evenveel jaar in de bestuurskamer van SD Worx met het voorzitterschap tussen 1998 en 2010, al tien jaar als bestuurder bij bedrijven als Immobiliën Hugo Ceusters, maar ook en vooral als kaderlid en topman bij de winkelketen C&A België/Luxemburg.
De invloed van het Brenninkmeijer-imperium op het denken en doen van Kestens is groot. Als hij het heeft over de waarden – “vertrouwen”, “maatschappelijk engagement” – die hij als bedrijfsleider hoog in het vaandel draagt, verwijst Kestens steevast naar de familie.
Kestens ging in 1969 aan de slag bij C&A als directeur expansie. “Het zoeken naar vastgoedpatrimonium voor winkelvestigingen gebeurde aanvankelijk door de directie, de familie Brenninkmeijer en door Lode Campo, de toenmalige topman in België. Maar die konden niet alles zelf blijven doen en dus zochten ze een man die de afdeling wou opzetten.”
TRENDS. In 1991 werd u algemeen directeur van C&A België.
GUIDO KESTENS. “Dat was het ogenblik dat Lode Campo met pensioen ging en ik ben tot mijn 60ste gebleven, de leeftijd waarop iedereen daar met pensioen moet. Dat ligt vast, al worden daar nu uitzonderingen op toegestaan. Ik had daar een reuzeverblijf en mijn voorganger is de persoon die op mij een zeer grote invloed heeft gehad.
“Hij gaf mij altijd het advies: ‘heb vertrouwen in het bedrijf, in uw mensen, maar ook in de leveranciers, zowel zij die de producten aanleveren als de leveranciers voor de ontwikkeling van ons vastgoed’. Leveranciers bleven C&A tien, vijftien of twintig jaar trouw en ook omgekeerd. Nieuwe leveranciers met een prijs die eenmalig lager was, kwamen niet binnen.
“Wij hebben bijvoorbeeld in de jaren negentig twee grote projecten gerealiseerd, een kantorengebouw in Vilvoorde en een opslagplaats en distributiecentrum in Wilrijk. Twee projecten van ongeveer 2 miljard Belgische frank. Deze projecten hebben we gerealiseerd met één bedrijf, één aannemer zonder een aanbesteding. Dat is prima afgehandeld. Alles gebeurde op basis van vertrouwen.
“Vertrouwen stond ook centraal in de relatie met de werknemers. Lode Campo was iemand die een medewerker trouw bleef tot het niet verder kon, wat zelden gebeurde. Dat zijn de lessen die ik van hem heb gekregen. Van de Brenninkmeijers, de sterk katholiek geïnspireerde familie achter C&A, heb ik altijd geleerd dat een bedrijfsleider ook aan maatschappelijk engagement moet doen. Zo ben ik voorzitter geweest bij het Rode Kruis Vlaanderen en ben nog ondervoorzitter van Special Olympics Belgium.”
C&A is een zeer discreet bedrijf.
KESTENS. “Toen ik baas werd van C&A zei iemand van de Brenninkmeijers: ‘U gaat toch niet in Trends verschijnen, want wij hebben geen helden nodig in de firma.’ Ik gooide het zelfs op een akkoordje met de fotograaf van de Cocktail-rubriek dat hij mij niet zou fotograferen.
“Wat de heer Brenninkmeijer bedoelde, was niet dat ik geen netwerk mocht of kon opbouwen. Maar dat netwerk moest niet gigantisch zichtbaar zijn. Ook bij de opbouw van mijn netwerk stond vertrouwen centraal. Eind jaren tachtig heb ik managementprofessor Philippe Naert als adviseur aangetrokken. Hij is nog altijd een vriend en adviseert nu het strategisch comité van SD Worx. Ik ben bestuurder bij twee bedrijven van de familie Ceusters die in de vastgoedsector actief is. Hugo Ceusters was jaren de vastgoedmakelaar van C&A.”
Hoe bent u eigenlijk bij SD Worx terechtgekomen?
KESTENS. “Lode Campo, die VEV-bestuurder was, heeft in 1993 aan Piet Van Waeyenberghe voorgesteld om mij in de raad van bestuur van het Vlaams Economisch Verbond zitting te laten hebben. SD Worx heeft mij daar opgemerkt.”
Is het SD Worx van vijftien jaar geleden nog te vergelijken met dat van vandaag?
KESTENS.”Bij SD Worx heb ik de gouden tijden meegemaakt. Toen ik voorzitter werd, werkten hier 600 mensen, nu zijn dat er 2000. Ik denk dat de omzet in het sociaal secretariaat rond de 50 miljoen euro draaide, nu is dat 150 miljoen euro. Wij hebben een eigen vermogen dat verdrievoudigd is. SD Worx is een internationale speler en evolueerde van een sociaal secretariaat naar een hr-dienstverlener.”
Vlaanderen is een welvarende regio, schitterend gelegen, maar met weinig plaats voor bedrijven en met hoge loonkosten. Bent u bezorgd?
KESTENS.”Een aantal dingen moet fundamenteel veranderen. De sectoren die jaren sterk stonden, zoals de autoassemblage en de textiel, doen het niet goed meer. De textiel is praktisch verdwenen. Je hebt nog hoogtechnologische toepassingen in de tapijtnijverheid en dat is het. De staalsector houdt nog een beetje stand met ArcelorMittal. Ik leg mijn hoop bij de farma en de chemie, maar ik zie ook dat Johnson & Johnson nu in Wallonië investeert.
“Wij zijn een land met hoge loonkosten en de markten verschuiven. De fabricatie vindt meer en meer plaats waar de afnemers zijn. We zien zelfs de hoofdzetels van bedrijven verdwijnen. Dat geeft aan dat we moeten nadenken over onze toekomst. Dat gebeurt soms iets te weinig.”
Is Vlaanderen zelfgenoegzaam?
KESTENS. “Niet de ondernemers. Je moet de zelfgenoegzaamheid elders gaan zoeken. Bij de overheid, bij de sociale partners. Kijk naar de sociale overlegrondes. De overheid heeft de akkoorden dikwijls betaald. Dat moet veranderen. Maar ik verlies de positieve elementen niet uit het oog. Het opleidingspeil is hoog met een uitgebreide talenkennis. Wij behoren tot de meest productieve landen. Maar ik zie een aantal van die troeven verdwijnen of afnemen, zoals de talenkennis.
“VOKA heeft het juiste plan. We moeten werken op innovatie, talentontwikkeling en vooral internationaal ondernemen. Voor groeibedrijven die zich willen ontwikkelen, is dit land te klein. Wij zullen niet meer de grote bedrijven hebben zoals Umicore of Bekaert. Maar onderschat onze goed draaiende middelgrote ondernemingen met 1000 tot 1500 werknemers niet. Voor veel van die bedrijven is ons land te klein. Die moeten verder kijken.
“Een goed voorbeeld is voegdichtingsproducent Soudal van mijn goede vriend Vic Swerts. Dat bedrijf is innoverend en trekt naar het buitenland. Daar werkt 1500 man en het draait 300 miljoen euro omzet. Bedrijven van die omvang moeten kansen grijpen. Er moeten natuurlijk wel een aantal blokkeringen worden weggenomen. En dan heb ik het over de regelneverij in Vlaanderen.”
De keizer-kostermentaliteit van de Vlaamse regering…
KESTENS. “Kris Peeters hoort die term niet graag en wil er duidelijk iets aan veranderen. Maar het moet nu wel gebeuren. Hier is meer sense of urgency nodig. In een snel veranderende wereld kan traagheid of standvastige tevredenheid over de status-quo uitlopen op een werkelijke ramp. Ik hoop dat dit denken niet overslaat naar onze jongeren. Maar ik ben niet pessimistisch. Er zijn genoeg jonge ondernemers die met steun een welvarend bedrijf willen ontwikkelen. Dat is een goede zaak voor de tewerkstelling.”
Bent u niet pessimistisch als u kijkt naar de politieke situatie?
KESTENS. “Het discours van Franstalige bedrijfsleiders is anders en constructiever dan dat van de Franstalige politici. Maar ze denken toch iets anders dan Vlaamse bedrijfsleiders. Ik ben voorzitter geweest van het Rode Kruis in Vlaanderen en heb daar mijn werk kunnen doen. Ik heb er, samen met anderen, corporate governance binnengebracht. Vanaf 2002 hebben we hetzelfde geprobeerd in het Belgische Rode Kruis met Franstalige collega’s en Prinses Astrid. We wilden komen tot twee juridische entiteiten onder één koepel. Ik wou het Rode Kruis niet opsplitsen, ook al hebben Franstalige kranten dat geschreven. Gewoon de verantwoordelijkheden duidelijk aflijnen, maar de Franstalige kant wilde niet met mij mee. De Franstaligen denken altijd: het geld komt best van boven en wordt dan verdeeld. Maar het moet wel eerst boven raken. Ik zie hen niet snel een mentaliteitswijziging ondergaan.
“Onder invloed van Lode Campo heb ik altijd een Vlaamse reflex gehad en ben aanhanger van het confederalisme. Het huidige systeem is geldverspillend en niet motiverend.”
Hebt u Voka zien veranderen?
KESTENS. “Door het toedoen van enkele zeer goede voorzitters en gedelegeerd bestuurders heb ik VEV zien veranderen van een gesloten organisatie naar een open, transparante organisatie waar rekening wordt gehouden met de visie van veel mensen. De fusie met de kamers van koophandel en de omvorming tot VOKA heeft een werkelijke boost gegeven. De groei heeft natuurlijk ook enkele nadelige gevolgen. 17.000 aangesloten bedrijven betekent dat deze organisatie een spiegelbeeld is van de volledige maatschappij, ook al zijn het allemaal ondernemers: van rechts tot links over republikeinen en royalisten, confederalisten en unitaristen.”
U hebt tal van bestuursmandaten bekleed. Hebt u de bestuursorganen daadwerkelijk zien professionaliseren?
KESTENS. “Het idee van corporate governance is echt van stapel gelopen in de jaren negentig met de Cadbury-commissie. Het onderwerp heeft mij altijd geïnteresseerd en ik heb er altijd veel tijd aan besteed. Ik denk dat momenteel veel bedrijven echt wel proberen om de codes die in België zijn verschenen goed toe te passen. Toch ben ik een beetje sceptisch over het al te zeer promoten van dergelijke concepten bij kleine familiale bedrijven. De macht van familiale eigenaars ten opzichte van de zogezegd onafhankelijke bestuurders is soms te groot om eerlijk besluiten te kunnen nemen in volle onafhankelijkheid. Daarom is het misschien te verkiezen om in kleinere bedrijven te werken met zogenaamde adviesraden.
“Bij SD Worx zijn we van een eenvoudige raad van bestuur geëvolueerd naar een volwaardige raad van bestuur waarvan sommige van mijn collega’s zeggen: dit is een van de beste die ik ken. Het heeft zijn voordeel als je geen eigenaars hebt, want SD Worx heeft een vzw-structuur. Je bent sowieso onafhankelijk bestuurder. Maar onafhankelijkheid zit toch op de eerste plaats in het hoofd. Het is een attitude.”
Wat doet u in uw vrije tijd?
KESTENS. “Ik doe vooral één ding: golf. Voor je pensioen heb je daar geen tijd voor. In de week werkte ik en de zaterdag bezocht ik winkels. Ik ga af en toe skiën en hou van klassieke muziek en ben een trouwe bezoeker van Bozar. Ik bezoek jaarlijks de Salzburger Festspiele.”
ALAIN MOUTON, FOTOGRAFIE PAT VERBRUGGEN
“De Franstaligen denken altijd dat het geld best van boven komt en dan wordt verdeeld. Maar het moet wel eerst boven raken. Ik zie hen niet snel een mentaliteitswijziging ondergaan””De macht van familiale eigenaars ten opzichte van de onafhankelijke bestuurders is soms te groot om besluiten te kunnen nemen in volle onafhankelijkheid”
“Toen ik baas werd van C&A zei iemand van de heren Brenninkmeijer mij: u gaat toch niet in Trends verschijnen, want wij hebben geen helden nodig in de firma”
