R udy Provoost levert bij Philips de commerciële stootkracht achter hippe producten zoals de Camera Key Ring mp3-speler, de Ambient Light LCD Flat TV, de aankomende Home DVD-recorder met harde schijf en de nieuwe generatie van audiovisuele Streamium-producten voor breedband.
...

R udy Provoost levert bij Philips de commerciële stootkracht achter hippe producten zoals de Camera Key Ring mp3-speler, de Ambient Light LCD Flat TV, de aankomende Home DVD-recorder met harde schijf en de nieuwe generatie van audiovisuele Streamium-producten voor breedband. Tegelijk kreeg hij van Philips-baas Gerard Kleisterlee de opdracht mee om zijn divisie (9,2 miljard euro en goed voor bijna een derde van de concernomzet en 11 % van de 165.300 banen) leaner and fitter te maken. Vrij vertaald: een kostenbesparing van 400 miljoen euro op jaarbasis realiseren tegen eind 2005. Een hondenjob? "In de digitale economie is de wet van vraag en aanbod dynamischer dan ooit. Hoe meer spelers in de waardeketen meespelen, hoe groter de foutenmarge. Ik moet dus voortdurend de juiste afweging maken tussen marktaandeel enerzijds en winstgevendheid anderzijds," glimlacht de modieus bebaarde en in een stijlvol pak gestoken Italiaanse Belg. Rudy Provoost leeft - sinds hij in 1994 in Italië op het Europese hoofdkwartier van Whirlpool ging werken - met zijn vrouw en drie kinderen in de buurt van Varese, in een klein dorpje ver genoeg van de stad, met uitzicht op de Alpijnse bergkammen en het Lago Maggiore. Daar kickt hij af, als het even kan elk weekend, van de diepgaande metamorfose die Philips vandaag ondergaat. De cijfers tonen hoe schokkend die transformatie wel is (zie cijfertabel). Het nettobedrijfskapitaal van Philips Consumer Electronics dook van 714 miljoen euro in het eerste kwartaal van 2002 naar een negatief saldo van 82 miljoen in het vierde kwartaal van 2003. Een mooie parameter om aan te tonen hoe 'virtueel' de divisie is geworden en hoe ze vooral op uitbesteding een beroep doet. Het personeel daalt navenant: met 30 % in twee jaar, terwijl de Philips-groep als geheel maar 12 % eigen werkvolume schrapt. 's Avonds, in het eethuis 'De Kleine Paardenbrug' in Ouderkerk aan de Amstel, op enkele kilometers van het hoofdkwartier van de Nederlandse technologiegigant, geeft Rudy Provoost tekst en uitleg. RUDY PROVOOST (PHILIPS). "Ik gebruik geen PDA's." PROVOOST. "Neen." PROVOOST. "( lacht) Ik heb mijn laptop bij me en voor het overige vandaag niets. Geen telefoon, niets." PROVOOST. "Dat is inderdaad vrij uniek. Anderhalf jaar geleden hebben we de strategie geëvalueerd. Toen kwamen we tot het besluit dat Philips met de divisie consumentenelektronica voornamelijk op twee punten in de waardeketen echt het verschil kan maken. Aan het begin, in alles wat met business-creatie en -innovatie te maken heeft. En aan het einde van de keten, in de manier waarop we acteren op de markt, omgaan met onze key accounts en producten afleveren. Daarom opteerden we voor dit duomodel. Ik ben verantwoordelijk voor het commerciële en mijn alter ego, Frans van Houten, voor de innovatie en creatie. Ik ben hier pas sinds oktober 2000 en kan als relatieve nieuwkomer bij Philips een fris perspectief bieden vanuit mijn ervaring bij diverse internationale bedrijven in verschillende sectoren. Frans groeide op bij Philips en heeft op verschillende continenten gewerkt. Hij kent het interne netwerk als zijn broekzak en dat is cruciaal om alle schakels van het innovatiegebeuren aan te sturen. We zijn perfect complementair. We vormen een tandem: samen fietsen we sneller en ontwikkelen we meer dynamiek." PROVOOST. "We worden allebei op dezelfde realiteit afgerekend. Zijn pay for performance - zijn remuneratieschema, targets en bonussenregeling - is identiek aan de mijne. Je moet een gemeenschappelijke noemer hebben, we moeten de handen in elkaar slaan. Alleen zo kan dat model werken." PROVOOST. "In het verleden stonden we daar in te weinig winkels en bevonden we ons niet bij de juiste retailers. We hebben dat rechtgezet. Als je vandaag bij Best Buy binnenstapt ( nvdr - de grootste elektronicaketen in de VS), zie je daar nu het hele gamma flat tv-modellen van Philips op het gelijkvloers staan dat volop de aandacht trekt. We hebben ook ons merk Magnavox opnieuw gepositioneerd. Dat merk bevindt zich nu in de lagere productsegmenten, terwijl Philips iets hoger zit. We zijn gerichter omgegaan met de marketingcommunicatie en de onduidelijkheid is weggenomen. "Maar het blijft een feit: wie Philips in de VS vergelijkt met waar we in Europa staan, merkt een groot verschil. In Europa wordt Philips gepercipieerd als een heel polyvalent, breed merk voor consumentenelektronica, met een behoorlijke premium. In Noord-Amerika heb je dat niet. Wél wordt Philips er - en dat is heel interessant voor ons - gekoppeld aan specifieke domeinen of toepassingen, zoals de vlakke beeldschermen. De campagne die we er enkele jaren geleden voerden had een enorme impact, maar toen hadden we nog niet alle elementen van de marketingmix in de klauwen. We hebben er niet de volledige return on investment uitgehaald. Maar door hierop te bouwen, kunnen we in Noord-Amerika verder verbeteren." PROVOOST. "Er zijn zoveel theorieën als er analisten zijn. Mensen die dat zeggen, zouden ons natuurlijk een lagere risicograad willen toekennen. En naarmate je een bepaald risicoprofiel accepteert of niet, ga je bepalen hoe Philips er zou moeten uitzien. Wij hebben principieel gekozen voor - en dat zijn de woorden van CEO Gerard Kleisterlee - een concern dat zich wil toespitsen op drie domeinen: health care, lifestyle en technologie. Ik heb ook al allerlei verhalen gehoord over het ontmantelen van het concern en opsplitsen van het bedrijf in stukken en brokken. De divisie consumentenelektronica is goed voor een derde van de totale omzet, is een ambassadeur voor het merk, een gangmaker en een katalysator op vele vlakken. We maken innovaties te gelde die in andere divisies worden gecreëerd: in onderzoek, in halfgeleiders en andere gebieden." PROVOOST. "Die revolutie in flat panels of vlakke beeldschermen waarop we nu geld verdienen, wordt ook door ons voor een stuk gegangmaakt. Door verschillende divisies te laten samenwerken rond een aantal thema's die relevant zijn voor consumenten en doelgroepen, is het potentieel om waarde te creëren uiteindelijk veel groter dan door onderdelen van het bedrijf weg te snijden. Een voorbeeldje. Je zou je perfect kunnen inbeelden dat medische toepassingen, gevoed door of gebouwd op een consumentenelektronicaplatform, thuiszorg mogelijk kunnen maken. Chronische hartpatiënten staan via een breedbandconnectie en draadloze diagnoseapparatuur gewoon in voor zichzelf en worden gecontroleerd door een medisch centrum of ziekenhuis. Dat is een voorbeeld van een groeimarkt waar we naar uitkijken. Hiervoor is het noodzakelijk dat de verschillende onderdelen van het bedrijf onder één dak samenwerken." PROVOOST. "In de displays die we nu gebruiken voor mobiele telefoons, mobiel entertainment of scheerapparaten zie je de toekomst. Daar komt het eigenlijk op neer. Dus hoever staan we daarmee? Zo ver als je vandaag al ziet. Kijk, consumentenelektronica heeft alles te maken met levenscycli. Als je een doorsneeconsument vandaag iets vraagt over de nieuwste producten, kan ik je verzekeren dat hij niet denkt aan oleds of andere hippe dingen. Hij denkt aan platte beeldschermen, LCD's en plasma's. En het is de consument die dicteert wat nieuw is en wat zijn prijs waard is op de markt. Nu, ik kan je verzekeren, onze innovatiepijplijn zit vol. We blijven geschiedenis schrijven. Maar we willen eerst even kapitaliseren op het LCD- en plasmagebeuren, om daar voldoende geld te verdienen dat we dan weer kunnen injecteren in de nieuwe golf. Innovatie blijft de hoofdader van Philips. Hoeveel je ook in je merk investeert, hoe goed je ook bent in de markt, je geloofwaardigheid als merk staat of valt met de kracht van je innovatie." PROVOOST. " Samsung is een meer verticaal geïntegreerd bedrijf dat ook in telecom erg actief is en daar strijdt met de Nokia's en de Motorola's. Sony is ook heel sterk geëngageerd in het hele inhoudelijke gebeuren, direct aan de bron. Kijk maar naar de muziekwereld en wat recent is gezegd over de due diligence die zij zouden aangaan met Metro Goldwyn Mayer. Het Japanse Matsushita is eerder een conglomeraat. Philips heeft gekozen voor focus als het gaat om ons toekomstige groeipad. We moeten ons onderscheiden van de rest. We hebben dat recent vertaald in een reorganisatie van de business-groepen. We hebben een groep Connected Displays, we hebben een groep Home Entertainment Networks en we hebben een groep Mobile Infotainment. Je hoort gewoon in de keuze van de terminologie dat we heel sterk wedden op die hele wereld van de connectiviteit, onze Connected Planet-visie. Alles moet draadloos kunnen communiceren, alles moet naadloos in elkaar kunnen passen en wij willen daar op een heel prominente manier in meedraaien. Maar focus betekent keuzes maken. Daarom zijn we bijvoorbeeld in telecom minder grootschalig bezig en slechts voor zover het in een specifieke context past, zoals gsm als onderdeel van een infotainmentportfolio." PROVOOST. "Wij moeten niet alleen fantastische producten op de markt brengen, sneller en beter dan onze concurrenten en met een minimaal werkkapitaal, maar ook onze kostenstructuur moet ruimte geven om te concurreren in een markt die onderhevig is aan een prijserosie van 20 tot 30 % per jaar en een gigantische margedruk. Vandaar dat we in augustus 2003 ons business renewal program gelanceerd hebben. Dat komt in essentie hierop neer: wil je in die hele intense omgeving een complexe waardeketen structureel goed in elkaar zetten, dan móét je gewoon 400 miljoen euro aan kosten wegsnijden en de hele divisie transformeren. Het is niet alleen een kwestie van cost productivity, het is ook een kwestie van asset productivity. Het gaat om het plaatsen van talent in je organisatie en om de snelheid van besluitvoering en innovatie. Slotsom is: haal alle non-rewarding complexity weg, vereenvoudig de structuren, de processen, de systemen. Vandaar dat we onlangs hebben aangekondigd dat we onze diensten in Noord-Amerika gaan uitbesteden aan IBM. Ik noem het niet graag uitbesteding, want die alliantie gaat veel verder. Je gaat echt samenwerken met een aantal bedrijven die bij wijze van spreken deel worden van je waardeketen, met duidelijke afspraken rond dienstenniveaus en criteria van productiviteit en hoe je met je klanten wil omgaan. We zijn de hele divisie op die manier aan het heruitvinden." PROVOOST. "( lacht) Ik denk dat ik in de eerste plaats een specialist ben geworden in de transformatie van een organisatie, leiderschap in termen van heel goed omgaan met de psychodynamiek van een organisatie en daar het beste uit halen. En voortdurend grenzen verleggen en mensen helpen hun grenzen te verleggen, zelfs tot op een punt waarvan ze tot voor kort dachten dat het niet kon. Dat je daarnaast dan ook een financiële en een commerciële man bent, is onvermijdelijk en ook heel noodzakelijk. Ten slotte moet je ervoor zorgen dat je merk tot de verbeelding blijft spreken, dat je merk een merk is van hart en ziel en niet alleen van prijspositionering en de beste promotie van de maand." PROVOOST. "Nee, niet echt. Ik associeer het Nederlandse bedrijfsleven of Philips meer met het Nederland van de Verenigde Oost-Indische Compagnie. De cultuur van een handelshuis of handeldrijven in de letterlijke zin van het woord, nieuwe markten ontginnen en uitzwermen over de wereld, eerder dan, zeg maar, het calvinistische of puur Hollandse model. Dat is ook een van de krachten van dit bedrijf. Het is precies de reden waarom Philips door Brazilianen als een Braziliaans bedrijf wordt beschouwd en door Chinezen gaandeweg als een Chinese entiteit, door Fransen als Frans en door Belgen als Belgisch. De koopmansgeest zit in het DNA van dit bedrijf. Dat en die honger naar innovatie, die burning desire om iets nieuws uit te vinden." PROVOOST. "Ik ben bang om te optimistisch te zijn. Er is een zekere verbetering. Maar of er nu echt een kentering is, een doorbraak? Ik denk dat er meer vraagtekens dan zekerheden zijn. We hebben het er al over gehad: de flat tv en flat displays vertonen enorme groeicijfers, 200 %, 300 %, 400 %. Maar je hebt ook segmenten die gewoon in elkaar vallen. Neem nu de klassieke audiomarkt. Die wordt compleet weggeveegd. In zo'n markt is het ontzettend moeilijk om extrapolaties te maken. De onvoorspelbaarheid is nog altijd vrij groot." PROVOOST. "Heel weinig. Ik ben daar van 1993 weg, langer dan tien jaar. In het begin heb ik nog wel eens een seminarie gegeven aan het Vlerick-instituut, waar ik bijgestudeerd heb. Maar uit het oog is uit het hart, hè." PROVOOST. "Neen. Mijn geheugen laat me in de steek, denk ik. Als je met hebben en houden vertrekt en met kind en kroost in Italië woont - ik heb drie kinderen, van twaalf, veertien en zestien jaar -, dan is Italië voor hen meer vaderland dan voor mij. Ik vertoef bijna ieder weekend in Italië, in de streek rond Varese. Ik probeer de kerk in het midden te houden. Het is heel essentieel dat je die balans houdt. Je moet een entente cordiale met je echtgenote en kinderen hebben om dit nomadenwerk vol te houden." Bruno Leijnse Piet Depuydt