Waar leeft de strategie in uw organisatie? Luidt het antwoord 'ergens in een bureaulade', dan zit u met een probleem. In dikke mappen komen strategieën niet tot leven, daar bloeden ze dood. Eenvoudige regels daarentegen vormen het kloppende hart van elke strategie. Wanneer u ze zorgvuldig opstelt en nadien bedachtzaam toepast op een kritiek knelpunt, kunnen eenvoudige regels de activiteiten die ertoe doen, in goede banen leiden.
...

Waar leeft de strategie in uw organisatie? Luidt het antwoord 'ergens in een bureaulade', dan zit u met een probleem. In dikke mappen komen strategieën niet tot leven, daar bloeden ze dood. Eenvoudige regels daarentegen vormen het kloppende hart van elke strategie. Wanneer u ze zorgvuldig opstelt en nadien bedachtzaam toepast op een kritiek knelpunt, kunnen eenvoudige regels de activiteiten die ertoe doen, in goede banen leiden. Zo'n tien jaar geleden deden we een verrassende ontdekking: om hun strategieën op hoog niveau vorm te geven, vertrouwden ondernemingen als Intel en Cisco niet op ingewikkelde schema's, maar op eenvoudige vuistregels. Een typisch scenario: managers legden de vinger op een kritiek proces (een overname doen of het kapitaal een bepaalde bestemming geven bijvoorbeeld) waar een knelpunt groei in de weg stond. Vervolgens stelden ze een handvol richtlijnen op om het probleem aan te pakken. Dat eenvoudige regels vruchten afwerpen, wisten we destijds al. Maar dankzij de research die wij en anderen sindsdien hebben verricht, begrijpen we nu ook veel beter waarom zulke regels effect hebben en hoe ze moeten worden opgesteld. Hoe werkt u eenvoudige regels uit? Leg de vinger op een knelpunt dat zowel specifiek als strategisch is. De eerste stap: ga op zoek naar een domein in de organisatie waar de investeringsmogelijkheden de beschikbare middelen overstijgen, iets wat de organisatie dus belet om haar belangrijkste doelstellingen te bereiken. Dit knelpunt kan worden beschreven als een proces, zoals capital budgeting bij ALL (zie kader Weer op het goede spoor). Het knelpunt moet een vrij klein, goed afgebakend proces zijn, geen brede ambitie. Vage doelstellingen zoals 'de kwaliteit verbeteren' worden langzaam bereikt, via duizenden beslissingen en activiteiten over heel de organisatie. Uiteraard zitten de meeste organisaties met tal van knelpunten. Focus dus op een of twee kritieke domeinen waarin regels het meeste impact hebben. Versla meningen met feiten. Alvorens eenvoudige regels uit te werken, vragen we managers om neer te schrijven om welke regels het volgens hen zal gaan. Ze zitten er bijna altijd naast. Typisch voor lichtzinnig afgevuurde regels is dat ze te veel rekening houden met recente ervaringen, dat ze persoonlijke vooroordelen laten meespelen en dat ze afwijkende gegevens naast zich neerleggen. De beste regels zijn daarentegen gebaseerd op een grondige analyse van de ervaringen uit het verleden. In veel gevallen hoeft een bedrijf slechts een klein aantal strategische gebeurtenissen - als overnames, partnerships of nieuwe productlanceringen - te analyseren. Een nauwgezette vergelijking van casussen levert vaak waardevolle inzichten op. De gebruikers maken de regels. Managers zijn vaak geneigd om een reeks regels op te stellen en die dan neerwaarts de hiërarchie in te sturen. Een enorme flater. Die aanpak vertrekt van het idee dat CEO's het best geplaatst zijn om regels op te stellen en dat regels moeten worden gebruikt om top-downcontrole uit te oefenen. Dat zijn verkeerde veronderstellingen. De mensen die de regels moeten toepassen, zijn het best geplaatst om ze op te stellen. Zij kunnen de regels ook in realtime testen om na te gaan of ze niet te vaag, te beknottend of te omslachtig zijn. De regels moeten concreet zijn. Regels mogen worden opgesteld op basis van gesofisticeerde statistische modellen of doorgedreven analyses, maar ze mogen niet moeilijk te begrijpen zijn. Kijk uit voor regels die gebruikmaken van abstracte taal zoals 'innovatief' of 'strategisch' of van modieus managementjargon zoals 'synergie' of 'convergentie'. Vermijd ook regels die eenvoudig lijken, maar eigenlijk een heleboel analyse vergen. Een voorbeeld is erop aandringen dat een project een positieve nettowaarde heeft. De regels moeten evolueren. Eenvoudige regels moeten mee veranderen met de onderneming en de markt. Tegelijk moeten ze ook evolueren naarmate managers beter begrijpen wat hun strategie betekent in de praktijk. Managers kunnen die evolutie op twee manieren stimuleren. Ten eerste kunnen ze periodieke controlemomenten inbouwen. Het totale aantal regels beperken tot een handvol, is een tweede manier om de discussie levendig te houden. Naarmate teams bijleren, willen ze misschien wel regels toevoegen die rekening houden met hun nieuwe kennis. Dan moeten ze andere, minder belangrijke regels laten vallen. In de praktijk evolueren de regels vaak van klare richtlijnen om businessopportuniteiten op te sporen en processen te ontwikkelen naar meer genuanceerde regels om het werktempo te regelen, prioriteiten vast te leggen en zich uit projecten terug te trekken. Tot slot gaat geen enkele regel eeuwig mee, zelfs de beste niet. Nadat ALL een paar jaar bijzonder spaarzaam was omgegaan met zijn kapitaal, was het ergste achter de rug en kon het bedrijf investeren in duurdere en hoogwaardigere technologie zoals satellietvolgsystemen, boordcomputers en elektronische ontsporingsdetectoren. © HARVARD BUSINESS REVIEW/NEW YORK TIMES SYNDICATEOm hun strategieën op hoog niveau vorm te geven, vertrouwden ondernemingen zoals Intel en Cisco niet op ingewikkelde schema's, maar op eenvoudige vuistregels.