Ontslagen werken niet

Ontslagen zijn slecht voor de werknemers, slecht voor de economie en zelfs slecht voor de betrokken onderneming. Een knuppel in het hoenderhok van de moderne managers. Oproerkraaier van dienst is Jeffrey Pfeffer, professor aan de Stanford University.

De massale ontslagrondes in alle sectoren en in nagenoeg alle ontwikkelde landen zijn niks nieuws onder de zon. Ondernemingen hebben altijd al gesnoeid in hun werkkrachten tijdens een economische terugval, maar in de loop van de jongste twee decennia zijn ontslagen steeds meer een vast onderdeel van het bedrijfsleven gaan uitmaken – in goede zowel als in slechte tijden. Bedrijven besparen tegenwoordig routinematig op hun personeelsbestand, zelfs al stijgt de winst. Een aantal sectoren in moeilijkheden lijkt zowat een permanente afslankingskuur te volgen: de Amerikaanse automobielsector, om maar een voorbeeld te noemen, stoot al decennialang gestaag werknemers af.

Natuurlijk zijn er omstandigheden die afvloeiingen noodzakelijk maken opdat een bedrijf zou kunnen overleven. Als uw sector voortdurend inkrimpt, dan kunnen afdankingen nodig zijn om u aan te passen aan de nieuwe omvang van uw markt. Soms kan downsizing het enige alternatief zijn, bijvoorbeeld als de technologie verandert of de concurrentie een beroep doet op goedkope werkkrachten in het buitenland.

De meeste afdankingen die tijdens de recessie plaatsvonden, zijn echter niet het gevolg van een kaduuk businessmodel. Ze zijn een respons op een tijdelijke terugval van de vraag. Heel wat van die bedrijven verwachten dat ze opnieuw zullen groeien (en aanwerven) zodra de recessie afloopt. Ze schrappen banen om hun winst zo min mogelijk aan te tasten, niet om hun voortbestaan veilig te stellen. En voor de bedrijven die geen andere keuze hebben dan banen te schrappen: maak u geen illusies, afslanken zal uw uiteindelijke teloorgang enkel uitstellen.

Flexibel is niet noodzakelijk gezond

Voor vele managers lijken zulke maatregelen onvermijdelijk. Maar zelfs als afslanken, inkrimpen of herstructureren (u kiest het eufemisme zelf maar) een aanvaard wapen is in het moderne managementarsenaal, dan nog komt het vaak neer op een zware vergissing. Wetenschappelijk onderzoek toont in toenemende mate aan dat bedrijven hoge kosten moeten dragen als ze in hun personeel snoeien. Een aantal van die kosten ligt voor de hand, zoals de directe kosten van opzegging en outplacement. Andere zijn minder duidelijk, zoals de aanslag op het moreel en de productiviteit van de overblijvende werknemers.

Sommige gevolgen zijn zelfs verrassend en worden te weinig belicht. De volkswijsheid over afslankingen – bijvoorbeeld dat ze automatisch de aandelenkoers van het bedrijf opdrijven of de rentabiliteit verhogen – blijkt grotendeels verkeerd te zijn. Er bestaat ook heel wat onderzoek naar de fysieke en gezondheidseffecten van downsizing op de werknemers – onderzoek dat het schijnbaar overdreven idee dat mensen door ontslag letterlijk gedood worden, alleen maar bevestigt.

Bovendien heeft empirisch onderzoek uitgewezen dat een flexibele arbeidsmarkt niet noodzakelijk een goede zaak is. In een recente studie van twintig OESO-economieën over een periode van twintig jaar kwamen twee Nederlandse economen tot de bevinding dat de arbeidsproductiviteit meer groeide in economieën waarin de arbeidsverhoudingen strenger gereglementeerd waren, waar ontslagen dus moeilijk gemaakt worden.

In het voorbije decennium zijn afdankingen een Amerikaans exportproduct geworden. Op een conferentie in Stockholm enkele jaren geleden vertelden bedrijfsleiders me dat, als Zweden even competitief wilde worden als de VS, het gemakkelijker moest worden om er mensen te ontslaan. In Japan ligt de werkzekerheid voor het leven, die overigens voor het grootste deel van de arbeidsmarkt nooit gegolden heeft, onder vuur. Dagelijks wordt in Europa opgeroepen om de Verenigde Staten te volgen en de arbeidsmarkt ‘flexibeler’ te maken. Maar hoe meer u die algemeen aanvaarde tactiek van het moderne management onder de loep neemt, hoe fouter hij blijkt te zijn.

Het aandeel lijdt

Onderzoek naar de effecten van ontslagrondes levert een vrij samenhangend beeld op: ze helpen niet. En met reden. In Responsible Restructuring somt professor Wayne Cascio van de universiteit van Colorado de directe en indirecte kosten van afvloeiingen op: ontslagvergoedingen; hogere kosten voor vakantiegeld en ziektevergoeding; kosten voor outplacement; meer bijdragen voor het werkloosheidsstelsel; de kostprijs om nieuwe werknemers aan te werven als het bedrijfsklimaat opnieuw verbetert; laag moreel en risicoaversie bij de overblijvende werknemers; mogelijke rechtszaken; sabotage of zelfs geweld op de werkplaats door gekrenkte werknemers of voormalige werknemers; verlies van bedrijfsgeheugen en -kennis; verminderd vertrouwen in het management en lagere productiviteit.

Er zijn tal van mythes ontstaan die de drang van managers om af te slanken verantwoorden. Vele daarvan missen elke grond. In tegenstelling tot wat algemeen aangenomen wordt, worden de aandelen van ondernemingen die afdankingen aankondigen bijvoorbeeld niet duurder dan die van andere bedrijven, noch onmiddellijk noch op termijn. Een studie van 144 aankondigingen van afdankingen tussen 1979 en 1997 wijst op negatieve rendementen voor aandelen van ondernemingen die ontslagen aankondigen. Hoe groter de ontslagronde, hoe groter dat effect. Een onderzoek naar 1445 aankondigingen van afdankingen tussen 1990 en 1998 kwam tot dezelfde conclusie. In nog een andere studie, waarin 300 aankondigingen van ontslagen in de Verenigde Staten en 73 in Japan vergeleken werden, werd vastgesteld dat er in beide landen abnormale negatieve rendementen voor de aandeelhouders waren na de aankondiging.

Minder verkoop, minder winst

Ontslagen verhogen de productiviteit van een onderneming ook niet. Een studie van productiviteitsveranderingen tussen 1977 en 1987 in meer dan 140.000 Amerikaanse ondernemingen kwam tot het besluit dat bedrijven die de grootste productiviteitsstijging gekend hadden, zowel werknemers hadden aangeworven als ontslagen. De studie concludeerde dat de productiviteitsgroei in de jaren tachtig niet toegeschreven kon worden aan ondernemingen die lean and mean geworden waren. Professor Peter Cappelli van de Wharton School ontdekte dat de arbeidskosten per werknemer weliswaar daalden bij een afslanking, maar dat de verkoop per werknemer eveneens afnam.

Een andere mythe is dat ontslagen de winst verhogen. Zelfs na een statistische controle van de voorafgaande winstgevendheid, kwam een studie bij 122 ondernemingen tot het besluit dat afslanking de latere winstgevendheid fnuikte, vooral in sectoren met veel onderzoek & ontwikkeling. Cascio’s studie van ondernemingen uit de S&P 500 wees uit dat bedrijven die afslankten, minder rendabel bleven dan ondernemingen die dat niet deden.

Afdankingen zijn zelfs geen goed middel om kosten te besparen. Dat komt omdat, wanneer een afvloeiing aangekondigd wordt, er verschillende zaken gebeuren. Ten eerste nemen mensen de benen – vooral dan de beste elementen, die niet ontslagen zouden worden. En dus moeten de ondernemingen kosten maken om waardevolle mensen te behouden. Een van mijn vrienden werkte in het hoger kader van een grote verzekeringsmaatschappij. Toen de onderneming wou afslanken, besloot hij te opteren voor het ontslagpakket om vervolgens van de CEO te horen te krijgen dat de onderneming hem niet kwijt wou. Hij werd dus ‘heraangeworven’, met behoud van zijn ontslagvergoeding. Enkele jaren later deed zich hetzelfde voor. Een studie van de American Management Association (AMA) bracht aan het licht dat ongeveer een derde van de ondernemingen die mensen afgedankt hadden, vervolgens een deel van hen opnieuw aanwierven als zelfstandige omdat ze hun vakkennis nodig hadden.

Managers onderschatten ook de mate waarin afdankingen het moreel ondermijnen en angst zaaien op de werkplaats. De enquête van de AMA leerde dat 88 procent van de bedrijven die afgeslankt hadden, zegden dat het moreel erop achteruitgegaan was. Dat brengt eveneens kosten met zich, nu en in de toekomst. Als deze recessie voorbij is, zullen vele werknemers van deze ondernemingen een nieuwe job zoeken. Werknemers die ongelukkig en gestrest zijn, zullen ook meer geneigd zijn om van hun werkgever te stelen.

Vicieuze cirkels

Sommige managers vergelijken afdankingen met een amputatie: soms moet een lichaamsdeel verwijderd worden om het geheel te redden. Dat is een misplaatste metafoor. Afdankingen hebben meer weg van aderlatingen die het hele organisme verzwakken. Dat komt door de vicieuze cirkel die ontstaat. Een onderneming stoot mensen af. De service, de innovatie en de productiviteit gaan er bij het kleinere en gedemoraliseerde personeelsbestand op achteruit. De onderneming verliest dus nog meer terrein en dankt opnieuw mensen af, en zo gaat dat maar door.

Wijdverbreide downsizing kan ook een grote impact hebben op de economie als geheel – een fenomeen dat John Maynard Keynes al zag en dat zich zeker op dit ogenblik voordoet. Wie zijn job verliest, verliest ook inkomen, geeft dus minder uit. Ook werknemers die hun job niet verliezen, beperken waarschijnlijk hun uitgaven. Als de totale vraag daalt, dalen ook de verkoopcijfers en als de verkoop daalt, ontslaan de bedrijven nog meer mensen, en zo is de cirkel rond.

De luchtvaartsector biedt een goed voorbeeld van de schaduwzijde van bezuinigingen. Na de afdankingen die volgden op 9/11 ging de dienstverlening van de luchtvaartmaatschappijen er duidelijk op achteruit en werd vliegen een bepaald onaangename ervaring. Dat leidde tot voorspelbare gevolgen: het aantal reizen tegen volle prijs en die in eerste of businessklasse (waar de luchtvaartmaatschappijen de grootste marges realiseren) daalde tussen 2000 en 2007 met 47 procent. De mensen gingen immers minder vliegen omdat ze dat zo’n nare ervaring vonden. In een sector met vaste kosten, zoals de luchtvaart, maakte dat het verschil tussen verlies en winst.

Heilzame cirkel

Ondernemingen kunnen de gevolgen van ontslagrondes natuurlijk wel beperken. Kondig bijvoorbeeld nooit aan dat u jobs wil schrappen zonder te zeggen wie er getroffen zal worden. Dat maakt elke werknemer (ook diegenen die het best presteren) alleen maar nerveus en de schade alleen maar erger. Ondernemingen die het menselijk aan boord leggen – door ruime ontslagvergoedingen te bieden en hun ontslagen werknemers de kans te bieden om afscheid te nemen van hun collega’s in plaats van hen manu militari aan de deur te zetten – zullen het moreel een stuk minder aangetast zien. Goed geleide ondernemingen communiceren ook duidelijk waarom ze jobs elimineren en verdelen de pijn door ook te snoeien in het hogere kader.

Er is niettemin een grens aan wat ondernemingen kunnen doen om de langetermijneffecten te verzachten. Bedrijven die erin slagen om afdankingen te vermijden, kunnen bovendien een heilzame in plaats van een vicieuze cirkel creëren. Op een vlucht van Madrid naar Barcelona vroeg ik aan een van de leiders van de management-opleiding aan de Spaanse businessschool IESE hoe het zijn programma’s vergaan was tijdens de crisis. “Een daling met ongeveer 5 procent”, zei hij. Een veel kleinere daling dan bij andere businessscholen dus. En wat bleek? Door niet te downsizen had IESI zijn marketing en zijn aanbod op peil kunnen houden, en daar plukte het de vruchten van.

Zelfmoord

Hoe nadelig de effecten van afdankingen op de bedrijven en de economie ook mogen zijn, de grootste schade is wellicht voor de mensen zelf. Ontslagen nekken mensen, letterlijk.

Sommige studies keken rechtstreeks naar de invloed van jobverlies of werkloosheid op het sterftecijfer. In Nieuw-Zeeland bleek dat voor mensen in de leeftijdsgroep van 25 tot 64 jaar werkloos worden de kans op zelfmoord 2,5 keer groter maakte. Toen twee vleesverwerkende bedrijven in Nieuw-Zeeland de deuren sloten, volgden epidemiologen acht jaar lang wat er met hun werknemers gebeurde. De kans op zelfverminking en de opnamegraad in het ziekenhuis voor geestelijke problemen waren aanzienlijk groter dan bij mensen die hun werk behielden. In een recente discussienota van het National Bureau of Economic Research staat dat in de Verenigde Staten een daling van de werkgelegenheid in de daaropvolgende twintig jaar leidt tot een stijging van het sterftecijfer met 15 tot 20 procent, wat een daling van de levensverwachting met 1,5 jaar impliceert voor een werknemer die zijn job op zijn 40ste verliest.

Zelfs in landen met degelijke welzijnsvoorzieningen is jobverlies een traumatische zaak. Een studie over bedrijfssluitingen in Zweden wees op een stijging van het overlijdensrisico met 44 procent bij mannen tijdens de eerste vier jaar na het verlies van hun baan.

Kopieereffect

Ondanks al het onderzoek dat er lijkt op te wijzen dat afslanking de bedrijven schade toebrengt, blijven de managers er zich aan bezondigen. Dat roept een voor de hand liggende vraag op: waarom? Een deel van het antwoord luidt: kuddegedrag. Een studie die afdankingen over een periode van vijftien jaar onder de loep nam, merkte een duidelijk ‘kopieereffect’ op – bedrijven kopieerden het gedrag van andere firma’s waarmee ze sociale banden hadden.

De feiten lijken duidelijk. Ontslagen zijn meestal schadelijk voor de ondernemingen, schadelijk voor de economie en zeker schadelijk voor de werknemers. Dat is geen nieuws, of zou het toch niet mogen zijn. Er bestaat tal van onderzoeksliteratuur, in gebieden gaande van epidemiologie tot organisatiegedrag, die deze effecten documenteert. De schade die aangericht wordt door overijverig afslanken zal ook nazinderen nadat de economie zich hersteld heeft. Laat ons hopen dat de managers dan uit hun fouten leren.

JEFFREY PFEFFER IS PROFESSOR ORGANISATIEGEDRAG AAN DE GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS VAN DE STANFORD UNIVERSITY EN COAUTEUR (SAMEN MET RObERT I. SUTTON) VAN HARD FACTS, DANGEROUS HALF-TRUTHS AND TOTAL NONSENSE: PROFITING FROM EVIDENCE-BASED MANAGEMENT.

door jeffrey pfeffer – copyright newsweek

Bedrijven die denken dat ze niet anders kunnen dan banen te schrappen, hoeven zich geen illusies te maken. De teloorgang is alleen maar uitgesteld.Als de recessie voorbij is, zullen vele werknemers van afgeslankte bedrijven een nieuwe job zoeken.