In november 2013 werd de Nederlander Frans Muller topman van Delhaize Group, en sindsdien heeft hij genoeg moeilijke dossiers op zijn bord gekregen. Zijn komst zorgde voor een leegloop aan de top van de retailer met een jaaromzet van 22 miljard euro. In België kostte een broodnodige en ingrijpende reorganisatie meer tijd en omzet dan verwacht. 1800 banen schrappen, tien winkels afstoten, en besparen op lonen en kosten bleek een veel hardere dobber dan verwacht te zijn. En toen het sociaal akkoord eindelijk binnen handbereik was, pleegde een afperser in februari een aanslag met zwavelzuur voor de deur van een Delhaize in Antwerpen.
...

In november 2013 werd de Nederlander Frans Muller topman van Delhaize Group, en sindsdien heeft hij genoeg moeilijke dossiers op zijn bord gekregen. Zijn komst zorgde voor een leegloop aan de top van de retailer met een jaaromzet van 22 miljard euro. In België kostte een broodnodige en ingrijpende reorganisatie meer tijd en omzet dan verwacht. 1800 banen schrappen, tien winkels afstoten, en besparen op lonen en kosten bleek een veel hardere dobber dan verwacht te zijn. En toen het sociaal akkoord eindelijk binnen handbereik was, pleegde een afperser in februari een aanslag met zwavelzuur voor de deur van een Delhaize in Antwerpen. "En toch heb ik nog geen seconde spijt gehad", zegt Muller resoluut tijdens een interview in de marge van een analisten- en persbriefing in de VS. "Na achttien jaar in de retail weet je dat het nooit saai wordt. Ik heb mijn licht opgestoken voor ik bij Delhaize begon, en ik was meer onder de indruk van het potentieel dan van de problemen. Ik wist ook vooraf dat leden van het managementteam konden vertrekken. Dat is niet leuk, maar het schept de mogelijkheid nieuwe mensen te benoemen en sneller een nieuwe koers te varen. En er is veel managementtalent bij Delhaize, dat zag ik snel. Het werd ook snel duidelijk dat er dingen moesten gebeuren die long over due waren, onder meer in België. We hebben het 'Transformatieplan', een moeilijke beslissing, voorgelegd aan de raad van bestuur en die heeft ermee ingestemd." FRANS MULLER. "Sommige trends spelen overal in Europa. In bijna alle landen gaat het economisch slecht. België is geen uitzondering. De jongste vijf jaar is de marge van alle retailers naar beneden gegaan, door prijsdruk van de discounters en in België ook door almaar meer winkels. De verminderde loyaliteit van de klant zet druk op het traditionele kanaal, dat dus wel de kosten moet beheersen." MULLER. "Food Lion heeft unieke troeven. Het heeft zeer goede locaties, dicht bij zijn doelpubliek. Dat is al moeilijk te kopiëren, en bovendien zitten we al lang in de markt. Daardoor is Food Lion een sterk merk, verweven met de gemeenschap. Het is de goedkoopste van de traditionele voedingswinkels. Harris Teeter, Whole Foods of Trader Joe zijn allemaal duurder. De dollar stores (ketens waar de meeste artikelen ongeveer een dollar kosten, nvdr) hebben dan weer een compleet ander assortiment. Walmart heeft wel grotere winkels, maar kan door zijn personeelsbezetting niet dezelfde service en spirit op de winkelvloer tonen. Dat zijn allemaal zaken die ons onderscheiden. Het is nodig dat we die nog verfijnen, want de concurrentie zal alleen maar toenemen." MULLER. "Denis Knoops, CEO van Delhaize België, praat met zijn Amerikaanse tegenhangers. Een nieuwe hr-aanpak maakt dat onze medewerkers er meer gemotiveerd zijn. Ze bedienen de klanten met heel veel plezier, en werken als een zelfsturend team. Dat zit minder in de Belgische organisatie, en dus is Denis Knoops daarin geïnteresseerd. Meer algemeen is een Amerikaan een optimist, met een 'can do'-mentaliteit. Europeanen kunnen daar veel van leren, wij zijn nogal vaak te depressief." MULLER. "Ik wist dat het moeilijk zou zijn. Het Transformatieplan was ambitieus. Maar ik had niet verwacht dat het acht maanden zou duren. De wet-Renault heeft de procedures ook gerekt. Het belangrijkste is dat het Belgische team een sociaal aanvaardbaar resultaat heeft geboekt, dat investeringen mogelijk maakt en het bedrijf weer een toekomst geeft." MULLER. "Sommigen werkten al 35 jaar en langer voor ons. In een winkel werken is fysiek zwaar en mensen willen dan vaak een ander tempo. Na zo veel jaren verdienen ze ook de mogelijkheid om een brugpensioen te krijgen. Bij Delhaize zal de brugpensioenleeftijd overigens dichter bij de 60 liggen. Bovendien gaat het om vrijwillige vertrekkers, die daarvoor een offer brengen. Want het loon wordt niet volledig gecompenseerd." MULLER. "Het had een quote van mij kunnen zijn." MULLER. "Generaties van managers, onder wie Pierre-Olivier Beckers, hebben een grote bijdrage geleverd en voor een sterk fundament gezorgd. Ik mag daarop voortbouwen. Het is een beetje te simpel om alle beslissingen nu opnieuw te bekijken en dan op elke slak zout te leggen. Ik verspil geen energie aan terugkijken." MULLER. "We gaan voor een duurzame relatie met alle betrokken partijen, ook met de aandeelhouders. Zij voelen ook die 137 miljoen euro aan herstructureringskosten. De steun van de aandeelhouders is nodig om weer meer te investeren in België. We keren al jaren een vast percentage van de onderliggende bedrijfswinst uit. Voor onze geloofwaardigheid was het belangrijk om dat stabiel te houden." MULLER. "We kunnen dat rechttrekken. Er zijn al aardig wat offers gebracht, de helft van het overnamebedrag (932,5 miljoen euro, nvdr) is al afgeschreven. Servië is een moeilijke markt, met deflatie en een winkelnetwerk dat nog niet volledig op poten staat. We moeten nog een aantal jaar hard aan de kar trekken. Maar het zal lukken, er is geen alternatief. Het evolueert er in de goede richting. Die winkels zijn ook zeer winstgevend. En in het kader van een nieuwe, prestatiegerichte cultuur zijn er duidelijke afspraken gemaakt met het lokale team." MULLER. "Ik heb nooit voor hem gewerkt, dus ik kan de vergelijking niet maken. Het bedrijf heeft een sterk fundament, maar moest keuzes maken in de winkelportefeuille en in de formules. Daarnaast moesten de verantwoordelijkheidszin en de prestatiegerichtheid worden versterkt. Op korte, maar ook op langere termijn. Samen met de landenteams zijn ook langetermijndoelstellingen geformuleerd. Op groepsniveau is er nu ook een team, projectmanagementorganisatie genaamd, dat die doelstellingen opvolgt. "Vijf keer per jaar zitten die mensen tegenover ons en gaan financieel directeur Pierre Bouchut en ik door de verschillende targets. We zijn ontevreden als die niet worden gehaald. Als ik het eerder zie aankomen, dan horen ze het sneller. Mijn hr-collega Marc Croonen vindt mij soms wat te direct (pauzeert even). Ik vind dat meevallen. Of het nu Chinezen, Russen, Belgen of Nederlanders zijn, ik ga voor de stijl die het meest effectief is. Ondertussen weet iedereen hier dat het komt vanuit een motivatie om het bedrijf beter te maken." MULLER. "Er werken 90 mensen op de internationale hoofdzetel in Anderlecht, en nog eens 70 medewerkers voor de Europese IT-organisatie. Het team projectmanagementorganisatie bestaat uit drie mensen. Dat kun je geen waterhoofd noemen, want we praten over een groep met 22 miljard euro omzet. Het kantoor in Anderlecht moet ook zijn steentje bijdragen aan de kostenverlaging. Ook daar moet iedereen zijn uitgaven verantwoorden. "Meer samenwerking is een prioriteit. Zowel in de VS als in Europa gebruiken we hetzelfde IT-systeem voor onlinebestellingen en we proberen onze inkoop te bundelen waar het kan. Onlangs hebben de afdelingen in de VS en in Europa samen garnalen gekocht. Dat experiment is positief geëvalueerd." MULLER. "Die interpretatie deel ik niet. 2014 was moeilijk, en desondanks heeft Delhaize Group een hoop bereikt. 2015 wordt weer een belangrijk jaar, een waarin we de klant overal centraal moeten stellen. Zeker in België, we hebben er klanten verloren door de sociale onrust. We hebben een jaar nodig om die terug te winnen." STIJN FOCKEDEY IN NORTH CAROLINA, VS"Het is een beetje te simpel om alle beslissingen nu opnieuw te bekijken en dan op elke slak zout te leggen" "Mijn hr-collega Marc Croonen vindt mij soms wat te direct. Ik vind dat meevallen" De sterkhouder van Delhaize werd jarenlang verwaarloosd.