“Nu is het aan de aasgieren”

“Het vertrek van Jacques Moulaert als voorzitter van Bank Brussel Lambert is een verheugende gebeurtenis.” Die boodschap stuurde de vereniging van werknemers-aandeelhouders op 24 april de wereld in, één dag voor het officiële afscheid bij BBL. “Zijn voorzitterschap betekende zwarte jaren voor de werknemersparticipatie.”

Diezelfde dag stelde de Belgische regering een nieuwe raad van bestuur aan bij Sabena. Moulaert kreeg net als alle andere bestuurders – met uitzondering van Paul Reutlinger en Philippe Brugisser – kwijting voor zijn beheersdaden. Maar bij veel waarnemers is de nasmaak wrang, gezien de malaise waarin de nationale luchtvaartmaatschappij verkeert.

Het maakt weinig indruk op Moulaert. De werknemers-aandeelhouders mogen dan de pers hebben gehaald met hun bericht, veel stellen ze in de praktijk niet voor, bevestigt ook Toon Acke van de christelijke vakbond LBC-NVK. Geen 8% van de aandelen, zoals de vereniging beweert, maar maximum 0,5%. Dat de BBL achterop zou hinken qua werknemersparticipatie klopt evenmin. Al werd de bijna jaarlijkse uitgifte van aandelen voor het personeel afgeschaft sinds de overname door BBL door de Nederlandse ING-groep, eind 1997.

En Sabena. Moulaert was er – met een korte onderbreking tijdens het Air France-tijdperk begin jaren negentig – dertien jaar bestuurder. “Ik hou er geen slecht geweten aan over.” Konden we de geschiedenis herschrijven, dan zouden gewezen voorzitter Valère Croes, Jan Huyghebaert en de andere bestuurders wellicht Reutlingers ambities inzake vlootvernieuwing hebben getemperd, blikt hij terug. De Zwitsers beloofden een deel van de financiering te dragen. Dat is niet gebeurd. “Nu is het de tijd van de aasgieren. Door mensen die nooit bestuursmandaten hebben opgenomen, worden wij zelfs bandieten genoemd. Ik hoop voor mijn opvolgers dat ze waarborgen hebben om kwijting te krijgen. Ze gaan er alles aan doen om te slagen, maar wat als dat niet lukt?”

Moulaert werd bij Sabena – net als de nieuwe voorzitter Fred Chaffart nu – binnengehaald vanwege zijn financiële kennis. Toch is hij geen typische bankier. Zijn vader was een Franstalige ingenieur, eerst in Oostende – waar zoon Jacques werd geboren – en later in Gent, waar Jacques op zijn twaalfde Nederlands leerde in het Sint-Barbaracollege. Zelf voelde hij zich ook eerder aangetrokken tot industriële bedrijven dan tot financiële instellingen.

Al koos hij, net als bij Sabena, zelden voor de makkelijke opdrachten. In 1977 werd hij voorzitter van het nagenoeg failliete staalbedrijf Minière et Métallurgique de Rodange-Athus, een jaar later bestuurder bij het zwaar verlieslatende Cockerill. In 1981 haalde hij Pargesa, de holding van Albert Frère, binnen om de ondergekapitaliseerde Groep Brussel Lambert ( GBL) erbovenop te helpen.

Werken met de Waalse topfinancier was voor Moulaert, die al snel het etiket ‘Frère-boy’ kreeg opgekleefd, een waar genoegen. “Hij is een onvergelijkbare boss, een buitengewoon voorzitter van een college van gedelegeerd bestuurders.”

Moulaert leerde Frère kennen in 1972, als kersverse directeur van de Compagnie Lambert pour la Finance et l’Industrie ( Cofindus). Die werd met de Frère-holding Brufina samengevoegd tot GBL. Vijf jaar tevoren was Moulaert begonnen bij Cofindus als onderdirecteur. Op dat moment had hij er al elf jaar dienst opzitten bij Traction et Electricité (het latere Tractebel) waar hij als directie-attaché zich onder meer boog over de aluminiumbelangen van het bedrijf.

Niet de meest logische voortzetting van zijn studies – doctor in de rechten aan de Universiteit Gent en Master in publieke administratie aan HarvardUniversity – maar Moulaert heeft het zich nooit beklaagd. “Ik heb me in mijn carrière, met elke nieuwe job, altijd méér geamuseerd.” Al viel zijn persoonlijke grand cru-jaar, 1972, achteraf bekeken erg vroeg in zijn loopbaan. Dat jaar was er niet alleen de fusie tot GBL. Op de laatste dag van dat jaar, om 16.00 uur stipt, richtte hij Audiofina op. “Toen een holding van enkele honderden miljoenen, nu deel van de RTL-groep, die tientallen miljarden waard is.”

In België geeft de nu zeventigjarige zakenman bijna al zijn mandaten op. Alleen bij Cofidin ( Compagnie Financière et de Développement Industriel) blijft hij aan de slag. Die holdingmaatschappij heeft vooral belangen in de Griekse groep Viohalco en haar dochters in de koper-, staal-, kabel- en aluminiumsector. Zijn tijd verdeelt hij voortaan over zijn vier dochters, veertien kleinkinderen, reizen, cultuur en de Fondation Louvain, een vereniging die het wetenschappelijk onderzoek wil bevorderen. Tot vijf jaar geleden was hij in Leuven gastprofessor aan de faculteit Toegepaste Economie.

Het typeert hem dat hij zijn kennis wil delen met anderen, zeggen naaste medewerkers. Moulaert is een patron van de oude stempel, klinkt het. Een teamspeler, veeleisend voor anderen en voor zichzelf, maar ook beleefd, medelevend en respectvol voor andermans mening. Na elke raad van bestuur bij BBL lichtte hij open en bloot de vakbonden in over wat er was beslist.

Frère maakte hem in 1993 voorzitter van de BBL, op dat moment een bank in shock. De sociale relaties waren ontwricht door de eerste overnamepoging van ING, de verliezen in het buitenland swingden de pan uit. Moulaert vormde een tandem met Daniel de Cardon de Lichtbuer. Het duo joeg omzet en winst de hoogte in, en pacificeerde het sociale klimaat. Maar ze zagen ook in dat de BBL op termijn niet op eigen krachten verder kon groeien. Ze probeerden te komen tot de ‘Grote Belgische Bank’ (BBL, Gemeentekrediet en Generale Bank), maar kregen nul op het rekest. “We hebben een kans gemist om een Belgische bank te creëren die internationaal met de groteren zou meespelen, maar op sociaal vlak is de Nederlandse oplossing een veel betere keuze geweest.”

Luc Huysmans