Non-profitorganisaties zijn niet langer de kneusjes van weleer. Dat de sector volwassen is geworden, blijkt uit de overstap van heel wat managers uit privébedrijven. Sinds augustus vorig jaar werken in ons land voor het eerst meer mensen in de publieke en de non-profitsector dan in de tertiaire sector. De honderd grootste vzw's hebben samen een vermogen van 7,5 miljard euro en zijn evenveel waard als Belgacom, Bekaert en Colruyt.
...

Non-profitorganisaties zijn niet langer de kneusjes van weleer. Dat de sector volwassen is geworden, blijkt uit de overstap van heel wat managers uit privébedrijven. Sinds augustus vorig jaar werken in ons land voor het eerst meer mensen in de publieke en de non-profitsector dan in de tertiaire sector. De honderd grootste vzw's hebben samen een vermogen van 7,5 miljard euro en zijn evenveel waard als Belgacom, Bekaert en Colruyt. Toch blijven er belangrijke verschillen met commerciële bedrijven bestaan. De financiering en de beslissingsprocedures zijn anders, non-profitorganisaties zijn vaak afhankelijk van subsidies, hun personeelsbeleid is strikt gereguleerd, en ze hebben maatschappelijke in plaats van resultaatgerichte doelstellingen. Die verschillen kunnen doen vermoeden dat de manager van een non-profitorganisatie een andere competentie nodig heeft dan die van een commerciële onderneming. Hybridisering, professionalisering en vooral commercialisering zijn belangrijke evoluties in de non-profit. Hybridisering houdt in dat managementpraktijken uit de privé worden overgezet naar de non-profit- en de publieke sector, om verenigingen en instellingen efficiënter te runnen. Zo zegt Peter Leyman, de voormalige CEO van Volvo Cars in Gent, dat hij de waarden van Volvo heeft geïntroduceerd bij de beschutte werkplaats Ryhove, waar hij vandaag directeur is. De opzet is publieke organisaties veel meer te doen werken zoals privéondernemingen. Dat houdt wel het risico in dat de essentie ondergesneeuwd raakt en dat de maatschappelijke doelen op het tweede plan komen. Bovendien volgen bestuursorganen niet altijd de logica van het moderne management en hebben medewerkers met een langere staat van dienst soms moeite met die nieuwe manier van besturen. Onder druk van de burger en de overheid moeten non-profit- en publieke organisaties ook almaar professioneler werken. De doelstellingen en de resultaten moeten meetbaar zijn; return on investment en efficiëntie zijn het nieuwe devies. Philippe Vandekerckhove van het Rode Kruis Vlaanderen zei ooit dat elk halfuur dat medewerkers aan de koffiemachine staan evenveel kost als een volledige tuberculosebehandeling voor één patiënt in Afrika. "We moeten veel efficiënter werken dan in een privébedrijf. Want als we inefficiënt werken, pakken we af van mensen die sukkelen en op ons rekenen", stelde Vandekerckhove. Een innovatief personeelsmanagement blijft moeilijk in de non-profit- en de publieke sector, waar er een strike regelgeving is. De overtuigde, waardengedreven manager moet in die omgeving proberen de goede medewerkers aan boord te houden met minder interessante loonvoorwaarden. Loonbonussen en talentmanagement zijn niet vanzelfsprekend. Bovendien kiezen veel medewerkers voor een organisatie vanwege haar maatschappelijk engagement. Vaak hebben die het profiel van de participatieve consensuszoeker. Dat betekent dat beslissingen participatief worden genomen, wat het beslissingsproces verlengt en bemoeilijkt. Daarnaast vergt de noodzakelijke aanwezigheid van vrijwilligers, als aanvulling op de professionele krachten, een compleet andere aanpak dan die in een privébedrijf. De economische context, die de subsidie-inkomsten doet dalen, noopt de sector ertoe alternatieve financieringsbronnen te zoeken om te overleven. Dat leidt tot commercialisering. Moderne non-profitmanagers proberen de opgebouwde kennis van hun organisatie te gelde te maken, liefst via zo veel mogelijk platformen. Een voorbeeld is het Rode Kruis Vlaanderen, dat een patent heeft genomen op zijn EHBO-cursussen en daar inkomsten mee genereert tot in India. Ook het Agentschap Wegen en Verkeer commercialiseert zijn databank over verkeersstromen door tegen betaling verkeersanalyses te maken, bijvoorbeeld in opdracht van grote retailers. Een vzw naar succes leiden is vaak even moeilijk als een privébedrijf doen slagen. Volgens Fons Leroy, de baas van de Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding (VDAB), kampt zijn organisatie met dezelfde uitdagingen als Randstad, een privébedrijf dat ook actief is in de werkgelegenheidssector en dat even groot is. De beleidsprocessen en de beslissingsstructuren zijn bijvoorbeeld vaak vergelijkbaar. Bovendien loopt de verloning vaak achter op de intensiteit van een baan in de non-profit. "Als ik het nu bekijk, was ik overbetaald toen ik in de privésector werkte," zegt Peter Leyman. Piet Vanthemsche van de Boerenbond pleit ervoor de loonkloof te verkleinen en de lonen van toplui bij de overheid marktconform te maken. Tom Bosman, Het nieuwe non-profitmanagement in theorie en praktijk, Lannoo, 176 blz., 24,99 euro, verschijnt op 1 november. TOM BOSMANDe honderd grootste vzw's zijn samen evenveel waard als Belgacom, Bekaert en Colruyt.