Het zit niet in de genen van de Colruyts om geld te laten roesten op een bankrekening. Daarvoor is de drang om te ondernemen te groot. In 1950 bouwde bakkerszoon Franz Colruyt op zijn 48ste een groothandel in koloniale waren uit tot een grossier in voeding. Bijna 65 jaar later leiden kleinzonen Jef en Frans een retailimperium met een omzet van 8,3 miljard euro. De Colruyt-supermarkten en andere ketens van de groep zorgen al vanaf de jaren 80 voor steeds grotere dividenden. Die vloeien voor een groot stuk terug naar de familiale aandeelhouders. Ook dat geld laten ze voor hen werken via beleggingen, fondsen en investeringen in andere bedrijven. Dat doen ze op de Colruyt-manier: niet alleen met het oog op de eigen bankrekening, maar ook op de samenleving en het milieu. Sinds 2011 zijn de zakelijke belangen grotendeels gegroepeerd in Korys. Stap voor stap wordt die holding uitgebouwd door de dividenden van Colruyt Group te herinvesteren. De investeringsportefeuille bedraagt nu ongeveer 500 miljoen euro. "Het is niet verstandig alle eieren in één mand te leggen", zegt Jef Colruyt, de voorzitter van de investeringsholding. "Veertien jaar geleden is die diversificatie in gang gezet."
...

Het zit niet in de genen van de Colruyts om geld te laten roesten op een bankrekening. Daarvoor is de drang om te ondernemen te groot. In 1950 bouwde bakkerszoon Franz Colruyt op zijn 48ste een groothandel in koloniale waren uit tot een grossier in voeding. Bijna 65 jaar later leiden kleinzonen Jef en Frans een retailimperium met een omzet van 8,3 miljard euro. De Colruyt-supermarkten en andere ketens van de groep zorgen al vanaf de jaren 80 voor steeds grotere dividenden. Die vloeien voor een groot stuk terug naar de familiale aandeelhouders. Ook dat geld laten ze voor hen werken via beleggingen, fondsen en investeringen in andere bedrijven. Dat doen ze op de Colruyt-manier: niet alleen met het oog op de eigen bankrekening, maar ook op de samenleving en het milieu. Sinds 2011 zijn de zakelijke belangen grotendeels gegroepeerd in Korys. Stap voor stap wordt die holding uitgebouwd door de dividenden van Colruyt Group te herinvesteren. De investeringsportefeuille bedraagt nu ongeveer 500 miljoen euro. "Het is niet verstandig alle eieren in één mand te leggen", zegt Jef Colruyt, de voorzitter van de investeringsholding. "Veertien jaar geleden is die diversificatie in gang gezet." "We hebben veel uit onze opstart geleerd", pikt Vincent Vliebergh in. Hij kwam in 2003 als bestuurder van Stonefund aan boord en is CEO van Korys sinds de oprichting. "Er is nu een team van zeventien medewerkers en we voelen ons een stuk zekerder. Het is nog even wachten om volop de vruchten van de lopende investeringen te kunnen plukken. We werken met een horizon van tien tot vijftien jaar. Voorlopig zijn de dividenden van Colruyt Group de voornaamste inkomstenbron. De aandelen van de familie zijn grotendeels in de holding ondergebracht. Korys heeft daardoor een participatie van ongeveer 42 procent (met een marktwaarde van 2,75 miljard euro) in de groep, 6 procent zit nog bij de familie. De holding Sofina (van de familie Boël, nvdr. ) heeft 5 procent. Tussen die drie spelers is er een aandeelhouderspact." VINCENT VLIEBERGH. "Korys is een hands-on investor, wat betekent dat we in de regel altijd een bestuurderszitje vragen. Voor rechtstreekse participaties beperken we ons daarom tot Europa. Het moet mogelijk zijn in één dag op en af te reizen naar de raad van bestuur." JEF COLRUYT. "Het hangt af van het dossier. Soms rijden we mee met anderen, maar dan is een goede verstandhouding noodzakelijk. Het is altijd problematisch wanneer een groot deel van de aandeelhouders niet meer op de dezelfde lijn zit met de raad van bestuur." COLRUYT. "Er is nu meer cohesie tussen de aandeelhouders en het management. Marc De Keersmaecker is nu de topman en hij heeft zich omringd met een goede ploeg. Mijn broer Wim en ik zijn bestuurder. Er wordt nog nagedacht over de nieuwe strategie. Ondertussen zijn een paar kleine overnames gebeurd." COLRUYT. "Er is een familiale stichting en die kiest om de vijf jaar negen bestuurders. Zij hebben het mandaat om de overeengekomen intenties door te voeren bij Korys en de bedrijven. Van die negen zitten er vier in de raad van bestuur van de holding. Vijf richten zich uitsluitend op de familiale aandeelhouders. Zij zorgen voor de doorstroming van informatie en opleidingen. "De eerste fondsen, rond de eeuwwisseling, vielen samen met een generatiewissel. De negen kinderen van Franz Colruyt waren toen allemaal tussen 55 en 65 jaar oud. De derde generatie, die van mijn neef Frans en ik, loste hen af. Op dat moment hebben we met de hele familie onderzocht welke waarden en ambities ons verbinden. We merkten dat de familie samen wilde investeren in mensen, ondernemingen en projecten om een duurzaam verschil te maken. "In 2000 was Stonefund de eerste stap van de familie om activiteiten buiten Colruyt Group op te zetten. Dat is een leerproces geweest. In het begin investeerden we in IT. Dan is de focus op groene technologie gekomen. Ook dat verliep moeizaam. Van die eerste investeringen konden we slechts een kwart recupereren." COLRUYT. "We zijn er toch in geslaagd die verbindende waarden te behouden. Sinds vorig jaar beginnen we de vierde generatie erbij te betrekken, want het is belangrijk dat iedereen op dezelfde lijn blijft zitten. Ooit is een broer van de eerste generatie uit het kapitaal van Colruyt Group gestapt, maar zijn kinderen zijn teruggekeerd. Vandaar het belang om nauw samen te werken. Dat is soms intens. En ja, soms kunnen we dan eens boos zijn op elkaar, maar telkens met het doel overeenstemming te bereiken." VLIEBERGH. "Die hechte band tussen de aandeelhouders is een sterkte motivatie voor het operationele. Het personeel van Korys bestaat volledig uit externe mensen, behalve Sofie Gabriëls. Zij is de financieel directeur en een nicht van Jef. We hebben een ruime autonomie. We moeten Jef of een ander familielid niet altijd lastigvallen om een beslissing te nemen. Bij investeringsdossiers stappen we pas naar de raad van bestuur als er externe kosten moeten worden gemaakt. En natuurlijk moet de raad van bestuur uiteindelijk ook formeel zijn goedkeuring geven voor een investering. Die komt ongeveer een keer per maand samen." VLIEBERGH. "Het People, Planet & Profit-principe weegt nog altijd het zwaarst. Er moet een evenwicht zijn op die drie assen. Dat is niet altijd gemakkelijk, maar we doen ons best. Daarnaast ligt de focus op drie sectoren: duurzame energie en clean technology, consumentengoederen en retail, en life sciences (farmacie en biotech, nvdr.). Dat laatste niet alleen voor het maatschappelijke belang, België is er ook gewoon sterk in. Consumentengoederen, dat zit in de genen van de familie. Cleantech, omdat het absoluut noodzakelijk is dat de maatschappij daarin investeert." COLRUYT. "Het gaat erom welke wereld we onze kinderen willen nalaten. Als we groene industrie en energie willen, dan moeten we daarin investeren. Het zal nog jaren duren eer groene energie rendabel is zonder subsidies. De subsidies moeten wel zakken naarmate de technologie beter wordt. Maar ze zijn noodzakelijk, anders stopt iedereen ermee. "Het is nog geen feest geweest voor de investeerders. De helft van de keren gaat de boel failliet. Onlangs hebben we Erda (houtpellets, nvdr.) verkocht, en daarop hebben we geld verloren. Dat komt onder meer omdat het bedrijf een zwakke positie had in de productieketen. De rest van de keten werd gecontroleerd door één speler, Fruytier. We hebben het dan aan hen verkocht om het bedrijf te laten voortbestaan." VLIEBERGH. "De rendementen liggen ook niet hoog. Veel mensen zijn zich daar niet van bewust. Zelfs met subsidies is de return relatief klein in vergelijking met de financiële risico's die worden genomen in groene energie. We worden er niet rijk van." COLRUYT. "10 tot 12 procent in het beste geval. Mochten we voluit voor rendement gaan, dan halen we gemakkelijk 25 à 30 procent. Maar zulke investeringen zijn vaak onverenigbaar met onze waarden." COLRUYT. "Neen. We houden ons aan de missie die vanuit de familie ontstaan is. Er zijn ook richtlijnen over hoeveel risico we mogen nemen. Er zijn rendementsverwachtingen. Die zijn niet zo hoog, net omdat we duurzaam willen investeren." VLIEBERGH. "Alles komt neer op die drie P's. Die moeten in evenwicht zijn en daarvoor moet je soms iets opofferen. Iedereen respecteert de waarden van de familie. Daardoor is ons imago erg goed. Toch vinden sommigen ons naïef." VLIEBERGH. "Er zijn altijd zware dossiers. Topcom in Leuven bijvoorbeeld. Zij waren gespecialiseerd in draadloze telefonie. De strategie zat er niet goed en ze hadden te veel schulden. Doordat dat te laat duidelijk werd, konden we niet meer helpen. De andere kapitaalverschaffers keken naar ons om de boel te redden. 'Jullie hebben toch genoeg geld', was hun redenering. Maar soms is de patiënt gewoon te ziek." COLRUYT. "Het is pijnlijk om dan het slechte nieuws aan het personeel te vertellen. 's Nachts kan ik lang piekeren over de vraag of bepaalde mislukkingen te voorkomen waren." COLRUYT. "De basistaken beter en efficiënter uitvoeren en durven te investeren op lange termijn. Dat gaat dan over justitie, onderwijs, mobiliteit, enzovoort. De overheid kan volgens een soortgelijke filosofie als Colruyt Group werken. Stap voor stap de zaken verbeteren, maar niet ten koste van de mensen. Ik zie pogingen bij verschillende overheidsdiensten." COLRUYT. "Het beleid is niet tegen de ondernemers, het is lastig voor de hele samenleving. Ik voel me niet zwaar benadeeld, maar ik ben ook niet gelukkig. Het ontbreekt aan politieke durf. De volgende regering heeft vijf jaar tijd. Hopelijk maken ze akkoorden met een langetermijnvisie. We moeten ook realistisch zijn. De belastingen kunnen niet fors worden verlaagd, er is weinig bewegingsruimte." STIJN FOCKEDEY EN SANDRINE VANDENDOOREN, FOTOGRAFIE JONAS HAMERS / IG"We merkten dat de familie samen wilde investeren in mensen, ondernemingen en projecten om een duurzaam verschil te maken" JEF COLRUYT