Nobelreis voor de vrede

Jarenlang voerden de Belgische reisgiganten een allesvernietigende prijzenoorlog. Maar als het aan Thomas Cook en World of TUI ligt, wordt er voortaan op een andere manier geconcurreerd. Wim Desmet van Thomas Cook: “De toekomst van de hele sector staat op het spel.”

T homas Cook ( Neckermann, Sunsnacks, All Seasons, Pegasus, Holiday Land en Thomas Cook Airlines) en World of TUI ( JetAir, Sunjets, TQ3, Seagull, TUI Center, VTB Reizen) zijn heer en meester over de Belgische toerismesector. In zoverre zelfs dat sommige analisten niet aarzelen om te gewagen van een oligopolie. Samen hebben de twee immers 90% van de markt in handen. Overigens vertonen ze een aantal gemeenschappelijke kenmerken: het kapitaal is Duits, maar het management is helemaal Belgisch. En, hoewel Cook zich alleen richt op het vrijetijdstoerisme en TUI alle takken van de sector bestrijkt, hebben beide groepen hun groei in essentie uit externe acquisities gehaald. Twee succesverhalen, twee verschillende strategieën.

TUI-Belgium

TUI-Belgium, dat vorig jaar een geconsolideerde omzet realiseerde van 836 miljoen euro (+20%) en een bedrijfswinst van 16,7 miljoen euro (+125%), behoort voor de volle honderd procent toe aan Preussag-World of TUI, een Duitse holding die haar activiteiten volledig heeft omgegooid. Terwijl in de periode 1996-97 de maatschappij nog 93% van haar verkoopcijfer uit de industrie en de rest uit de logistiek haalde, bedroegen in het boekjaar 1999-2000 die percentages respectievelijk 34% en 16%. Intussen was het toerisme, met een verkoopcijfer van 11 miljard euro, opgeklommen tot 50%. Vorig jaar klom het toerisme nog verder (75% en 13,5 miljard euro). Voor de industrie bleef nog slechts 3% over, voor de logistiek 22%.

Die omvorming gebeurde door middel van een politiek die gericht was op de overname van de belangrijkste nationale operators. Preussag is nu via zijn filialen de belangrijkste toeroperator in Duitsland, België, Ierland, Groot-Brittannië, Nederland, Frankrijk, Finland, Polen, Oostenrijk en Italië. In Noorwegen en Zweden staan de Duitsers op de tweede plaats, in Zwitserland en Denemarken op de derde. Dankzij zijn 86 vliegtuigen (onder de noemer Britannia, Corsair, Hapag-Lloyd) is TUI bovendien de grootste Europese chartermaatschappij geworden.

In België wordt de groep voorgezeten door Annemie Brackx. Ze wordt bijgestaan door haar broer Bart, die verantwoordelijk is voor de toeroperatortak, en door Luc Wellens, die zich bezighoudt met vrije tijd en business. Deel uitmaken van een multinational is in de gegeven omstandigheden voor het trio een must geworden. “De kracht van World of TUI bestaat erin dat binnen een internationale groep lokale accenten gelegd worden,” geeft Bart Brackx aan. “Ingrediënten voor die macht zijn onder meer een sterke aankooppositie bij de leveranciers en schaalvoordelen. Daaruit brouwt de lokale directie een bereiding die het best past voor de plaatselijke markt.”

Met het risico dat de producten gestandaardiseerd geraken? “De kwaliteitseisen van de Europeanen – of het nu toeristen zijn of zakenreizigers – zijn identiek,” stelt Annemie Brackx vast. “Daar staat echter tegenover dat een persoonlijke toets op de lokale markten, en dus voor de Belgische klanten, onontbeerlijk blijft.”

De verantwoordelijken van TUI-Belgium geloven niet in reisagenten die nog slechts een product aanbieden: “De toegevoegde waarde komt in de open distributie vooral tot uiting door een gepersonaliseerde service, de breedte van het aanbod, de objectiviteit van het advies van de reisagent en zijn anciënniteit,” zegt Bart Brackx. Luc Wellens voegt er meteen aan toe dat in de agentschappen van de groep, met name TUI Center en VTB, het evident is dat de eerste keuze in het aanbod bij voorkeur naar de eigen producten gaat. Maar, “het staat onze agenten steeds vrij om producten van de concurrentie aan te bieden. Het bewijs is er: we zijn een van de grootste verkopers voor Sunsnacks (nvdr – eigendom van Thomas Cook).”

In België beschikt TUI-Belgium over een drieledig verkoopapparaat: de netwerken van de agentschappen van TUI Travel Center en VTB voor de klassieke verkoop; Sunjets voor de directe verkoop (via postorder of internet); en de TQ3-infrastructuur voor de zakenreizen.

De 107 agentschappen van het netwerk van TUI Travel Center moeten zorgen voor een homogene dekking van het grondgebied, maar vooral ook voor goede prestaties van het personeel. “Overal aanwezig zijn is misschien een goede zaak, maar onze productkennis is nog een stuk belangrijker,” voert Wellens aan. “Onze opleidingspolitiek vormt dan ook een belangrijk gegeven. Een meer dan doorsnee kwaliteit van dienstverlening leveren, stelt ons in staat om een aantal verkooppunten op één locatie samen te brengen. We hebben die nieuwe formule trouwens al uitgetest in Antwerpen en dat werd meteen een succes: op acht à negen maanden tijd hebben we 2300 nieuwe dossiers kunnen openen. We willen dat experiment dan ook herhalen in Gent, Leuven en Luik.”

Bij de zakenreizen is de invalshoek totaal anders: “Zakenreizen zijn per definitie een wereldomspannende sector,” zegt Luc Wellens. “Daarom hebben we aansluiting gezocht bij het TQ3-netwerk, dat actief is in de VS, Europa en Azië. Onze aankoopkracht en organisatie laten de ondernemingen toe om hun budget voor zakenreizen onder controle te houden en tegelijk te genieten van scherp onderhandelde tarieven. Wanneer we afdalen op het niveau van de KMO, die een directer contact vereist, beschikken we over een bijkomende troef in de vorm van ons netwerk van klassieke agentschappen.”

Thomas Cook

De tweede grote groep heet Thomas Cook (omzet: 680 miljoen euro) met aan het roer eveneens drie Belgen: Wim Desmet, Hans Swinnen en Frank Van Den Eynde. Wim Desmet is voorzitter en oprichter van het Belgische filiaal. Hij zetelt ook in de directieraad van de holding en is verantwoordelijk voor de Europese toeroperaties (behalve in Duitsland en Groot-Brittannië) en voor de investeringen in de Benelux en Frankrijk.

“Ik heb 25 jaar geleden al gezegd dat ik alleen maar zou werken aan de ontwikkeling van het vrijetijdstoerisme,” stipt hij aan. “Ik ben van oordeel dat business en leisure twee totaal verschillende stielen zijn. Het risico om een slechte dienstverlening af te leveren is groot wanneer men de twee mengt. Ik stel overigens vast dat de gemengde groepen de neiging vertonen om beide activiteiten volkomen gescheiden te houden.”

Thomas Cook biedt zijn producten aan via een drievoudige aanpak: toeroperating (Sunsnacks, Pegasus en All Seasons), de open distributie (Holiday Land) en geïntegreerde operaties, die de divisies touroperation en distributie (Neckermann) omvatten.

“We hebben altijd de voorkeur gegeven aan een multimerkenbenadering van de markt,” zegt Wim Desmet. “Achter de familienaam Thomas Cook gaat ook een bedrijf als Neckermann schuil, dat toch kan worden beschouwd als een algemene producent-distributeur die beantwoordt aan 95% van de behoeften van de klanten. Met zijn 92 agentschappen zorgt Neckermann voor 30% van de resultaten van de groep. De andere entiteiten hebben tot doel te beantwoorden aan de behoeften van de klanten die via de open distributie komen. We vinden overigens dat dit laatste kanaal onontbeerlijk is voor een goede werking van de markt.”

Door de Belgische markt te bewerken met een multimerkensysteem slaagt Thomas Cook erin een gepersonaliseerde dienstverlening te leveren in functie van de verschillende klantenprofielen: “De markt is geen monoliet,” vervolgt Wim Desmet. “Elk segment kent zijn eigen verwachtingen. Neckermann, bijvoorbeeld, voldoet aan de behoeften van een cliënteel dat basisproducten tegen voordelige prijzen wenst. Sunsnacks komt tegemoet aan klanten die een grotere verscheidenheid van producten willen en voor wie het contact met het reisagentschap belangrijk is. Pegasus mikt dan weer op het topgamma. En All Seasons is gespecialiseerd in citytrips en autovakanties.”

Vernietigende prijzenoorlogen

Wim Desmet denkt dat de strijd tussen de grote groepen in de komende jaren vooral zal draaien rond de financiële marges. “Die moeten opnieuw worden opgekrikt. Ik pleit al een aantal jaren voor een staakt-het-vuren in de vernietigende prijzenoorlogen. Wat er nu gebeurt, is niet goed. Het is hoog tijd om te leren uit de ervaringen van het verleden en om weer een samenhangende prijzenpolitiek uit te bouwen. Jammer genoeg hebben sommige bedrijven nog niet begrepen dat prijzenoorlogen uit den boze zijn. De toekomst van de hele sector staat op het spel, zowel van de luchtvaartmaatschappijen als de toeroperators en de reisagenten.”

TUI denkt er ongeveer hetzelfde over: “Sinds enkele jaren kent de sector een moordende prijzenslag. Intussen is er wel een zekere bewustwording gegroeid. De prijzenconcurrentie bestaat nog altijd, maar ze wordt op een gezondere manier gevoerd,” vindt Annemie Brackx. “Een gezonde sector speelt duidelijk in het voordeel van de consumenten. Er moet ruimte zijn voor investeringen in innovatie, dienstverlening en toegevoegde waarde.” Iets wat door haar broer wordt beaamd: “JetAir is erin geslaagd zijn marges aan te zwengelen door de omzet te verhogen zonder dat de kosten merkbaar stegen.”

Het ziet er dus naar uit dat de twee concurrenten voor andere wapens hebben gekozen dan de prijzen, die de groep Sunair in 2000 naar de afgrond leidden.

Michel Ghesquière [{ssquf}]

Wim Desmet (Thomas Cook): “We gaan de structuur en de organisatie van onze groep in België verbeteren .”

Bart Brackx (World of TUI-Belgium): “JetAir is erin geslaagd zijn marges aan te zwengelen door de omzet te verhogen zonder dat de kosten merkbaar stegen.”