Een externe crisis kan voor een land of een bedrijf het laatste duwtje zijn om een langverwachte en noodzakelijke strategische verandering door te drukken. Maar zo ver hoeft het niet te komen. Er zijn andere manieren om weer op het juiste spoor te geraken.
...

Een externe crisis kan voor een land of een bedrijf het laatste duwtje zijn om een langverwachte en noodzakelijke strategische verandering door te drukken. Maar zo ver hoeft het niet te komen. Er zijn andere manieren om weer op het juiste spoor te geraken. Wie de risico's en de zware druk van een crisis wil vermijden, kan in de eerste plaats in tempore non suspecto beginnen met een echte strategische visie te ontwikkelen. Dat veronderstelt een sterk en stabiel team, dat de tijd kreeg en de inspanning deed om die visie in een consistent proces te gieten. Het veronderstelt ook een dagelijkse opvolging en de bereidheid om de visie door te drukken. De slagzinnen van zo'n strategische verandering zijn bijvoorbeeld 'bezint eer ge begint' (en je moet er op tijd aan beginnen), 'goed begonnen is half gewonnen' (slechts half gewonnen), 'de schildpad en de haas' (een volgehouden inspanning is doeltreffender dan snelle inhaalbewegingen). Enkel sterke en excellente organisaties slagen erin om op deze manier hun strategie uit te bouwen en de daarmee gepaard gaande verandering succesvol door te voeren. Zij kunnen het zich zelfs veroorloven af en toe fouten te maken en er nog uit leren ook. Dit proces noem ik 'The long view' of 'The long hard route' van strategische verandering. Helaas zijn velen geroepen en weinigen uitverkoren. Het topmanagementteam verandert, de langetermijnvisie wordt onvoldoende gedragen of gedeeld, men blijft steken in ellenlange discussies, men struikelt over concrete spanningen die telkens weer een conservatieve reflex uitlokken, of men is niet bereid uit de bestaande structuren te treden. De organisatie drijft hoe langer hoe meer van de noodzakelijke strategie af en verschuilt zich achter business as usual. Dat kan op vele manier gebeuren. Een accident of incident op de werkvloer, een productie- of kwaliteitsprobleem, klachten van klanten, een crashend aandeel of bankiers die meer waarborgen eisen. De externe druk neemt over, de CEO moet gaan, het management wisselt, er komt een fusie of overname, en uiteindelijk dringt een drastische reorganisatie of herstructurering zich op. En daarmee zijn we aanbeland bij onze tweede manier om een noodzakelijke verandering door te voeren: de shocktherapie. Plotseling zijn alle voorwaarden aanwezig om veranderingen die al lang hadden moeten gebeuren, zonder discussie of nuance door te drukken. Er is geen ruimte meer voor experimenteren. Nieuwe leiders en nieuwe gezichten zijn nodig, want you can't teach new tricks to old dogs. Tenzij met heel veel tijd en geduld, en precies die heb je niet in een crisis. Als al deze voorwaarden vervuld zijn, is er een unieke kans om de lang noodzakelijke veranderingen door te voeren, maar het moet snel, kort en krachtig gebeuren. En het moeten vooral de juiste veranderingen zijn in de juiste strategische richting. Anders staat de organisatie morgen weer met de rug tegen de muur en blijft ze achter de feiten aanlopen. Dan gaat het van crisis naar crisis en van herstructurering naar herstructurering. Kortom, het ultieme failliet van de strategie. Dan is het pas echt crisis: als de crisis niet benut werd om noodzakelijke veranderingen door te voeren, om de doorbraak te forceren die nodig was en om de volgende crisis te vermijden. En ja, er is nog een derde weg: die van de 'interne shocktherapie' die met een gezonde sense of urgency tijdig wordt ingezet vooraleer ze van buiten af wordt opgedrongen. Maar die aanpak, misschien de meest doeltreffende en lovenswaardige, is nog zeldzamer dan de vorige twee. Want het vergt een wel bijzonder sterke cultuur, leiderschap en teamwerk. Dat alles kunnen we slechts in een selecte groep van organisaties of ondernemingen waarnemen. Dit zijn ook de organisaties die op externe crisissen het best voorbereid zijn en er zelfs voordeel kunnen uit halen. Vele andere scenario's zijn er niet om strategische verandering en reorganisatie doeltreffend door te voeren, zo blijkt uit jarenlang onderzoek en observatie. Elk scenario heeft zijn eigen kenmerken en combineren blijkt niet mogelijk. Dan geraak je helemaal in het slop. Tot slot: elke overeenkomst of mogelijke toepassing op de huidige politieke situatie, de perikelen in de eurozone of de financiele crisis is uiteraard louter toevallig en (niet noodzakelijk) volkomen uit de lucht gegrepen. Leerstoel strategie en organisatie aan de Solvay Busines School en hoogleraar strategie aan de Universiteit van Tilburg en de KU LeuvenPAUL VERDINVoor een shocktherapie zijn nieuwe leiders en nieuwe gezichten nodig.